Verslo vadyba

Straipsnis iš Vikipedijos, laisvosios enciklopedijos.


godelio vadyba

VKV(TQM) yra koncepcija, kad kokybe gali buti valdoma ir kad tai yra procesas. Jei iššifruotume tuos žodžius atskirai, tai galima butu apibrežti šias savokas taip:

Visuotine (Total) - kokybe apima kiekviena ir visas veiklas, atliekamas kompanijoje.

Kokybe (Quality) – atitiktis reikalavimams (vartotojo poreikiu tenkinimas).

Vadyba (Management) – kokybe gali ir privalo buti valdoma.

VKV(TQM) – kokybes valdymo procesas; tai turi buti nuolatinis gyvenimo budas; viso to, ka mes darome, nesibaigiancio tobulinimo filosofija.

VKV – tai tarsi kelione i tobuluma, kai kiekvienas organizacijos narys orientuotas i nepertraukiama proceso tobulinima, nukreipta i vartotojo pasitenkinimo didinima. Pagal ISO 9000 VKV yra nesibaigiancio tobulinimo filosofija.

VKV – tai vadybos metodas, kuriuo stengiamasi nuolatos gerinti organizavimo principus, tai sudetinga vadybos sistema su tiesioginiais ir grižtamaisiais ryšiais, organizuotais taip, kad butu užtikrinta produkto, paslaugos kokybes tobulejimo tendencija.

VKV suprantama kaip procesas be pabaigos, skirtingai nuo programos, kuri turi aiškiai nustatyta pradžia ir pabaiga.

Visuotines kokybes vadybos koncepcija gali buti apibrežta 18 pagrindiniu komponentu visuma. Patogumo delei jie pagal prasme grupuojami i 3 esmines nuostatas, 5 didžiuosius principus ir 10 vadybos priemoniu.

Tos trys esmines nuostatos yra svarbiausieji VKV aspektai. I juos turi atsižvelgti aukšciausiojo lygio vadovai, todel jie yra piramides viršuje. Penkis didžiuosius principus igyvendina žmones iš vidurinio valdymo lygmens. Šie principai neturi tokios strategines reikšmes. Budami tokie jie užima viduriniaja piramides dali. Dešimt vadybos priemoniu turi didesne kasdienine darbine reikšme ir placiai taikomi daugeliui firmos sriciu. Todel jie piramides apacioje. Panagrinekime šiuos komponentus.

Trys esmines nuostatos: Visuotinis vadybos apsisprendimas siekti puikios kokybes. Gerinti kokybe yra vienas iš aukšciausiu organizacijos tikslu, tiek visos organizacijos, tiek kiekvieno jos padalinio. Norint ta tiksla pasiekti, reikia suvokti kitus VKV metodo elementus bei ju paisyti. Be aukšciausiu vadovu apsisprendimo siekti kokybes neimanomi jokie pasikeitimai organizacijoje. Visi keitimosi procesai prasides tik tada, kai aukšciausias valdymo lygmuo isisamonins, kad kito kelio i išlikima nera, kaip tik kokybes gerinimas ir VKV elementu diegimas.

Apsisprendimas tenkinti vartotoja. Kokybe galima apibrežti kaip atitikti specifikacijoms, t.y. kaip „laipsni“, iki kurio gaminys ar paslauga negali tureti trukumu. Taciau tiksliau ja butu galima apibrežti kaip vartotojo poreikiu reikalavimu tenkinima ir viršijima. Visiškai tenkinti vartotoja reiškia ne tik atsiliepti i vartotojo poreikius, bet ir pradžiuginti ji.

Dalyviu vadyba ir igaliojimas. Pagrindine VKV ideja yra pletoti tokia sistema, kurioje placiai dalyvautu tiek žemutinio, tiek ir vidurinio organizacijos lygio darbuotojai. Todel reikia, kad darbininkai ir vadybininkai turetu igaliojimu. Vadinasi, darbuotojams reikia suteikti atsakomybe už kokybe.


Penki VKV principai: Grupinis darbas. Yra keletas grupinio darbo variantu, tokiu kaip darbuotoju itraukimas ir kokybes bureliai, bet dažnai vartojami ir kiti variantai. Pagrindiniai grupes tikslai yra gerinti kokybe, didinti našuma, mažinti išlaidas.

Ištisine sistemos integracija. Visus paslaugu teikimo ir gamybos procesus reikia integruoti. Kiekvienas padalinys privalo veikti su kitais padaliniais kaip visos sistemos dalis. Firma, veikdama ištisai integruotai, išvengia nesusipratimo, kai vienas skyrius gerina kokybe, painiodamas kitu skyriu darba. Tai sukelia neigiamu padariniu – firmos bendrosios sistemos suboptimizacija (smukima).

Kokybes standartu kurimas. Kad darbuotojai turetu konkretesniu orientyru, bendroves rengia kokybes standartus kokybei kontroliuoti ir matuoti. Organizacija, tolydžio tobulindama procesus, keicia savo standartus ir pateikia nauju kokybes gerinimo budu.

Kokybes matavimas. Tam, kad užtikrintume kokybe, butina nuolat matuoti ir, gretinant rezultatus, nustatyti kokybes kitimo tendencija atžvilgiu iki reikalaujamo kokybes lygio tam, kad laiku atliktume koreguojancius veiksmus reikiamam kokybes lygiui palaikyti. Matuodama kokybe, firma turi tureti galvoje faktine kokybe ir idealiosios kokybes samprata.

Tolydinis kokybes gerinimas. Pati VKV teorija reiškia nuolatini gerinima. Vadybininku sukurta sistema skatina kiekviena padalini ir darbuotoja prisideti prie nuolatinio tobulinimo. Nuolat stebedamos rezultatus ir suprasdamos bendrasias ir specifines tu rezultatu priežastis, problemas sprendžiancios grupes nuolat tobulina procesus, kad kokybe nuolat geretu.


Dešimt vadybos priemoniu

Visuotine kokybes vadyba naudoja 10 vadybos priemoniu, sudaranciu VKV piramides pagrinda. Modeliu žvalgyba. Kai bendrove apsisprendžia taikyti VKV, ji turi keisti daugeli sistemu. Yra vienas budas, galintis padeti gerinti kokybe, - stebeti, mokytis ir keistis informacija su kitomis organizacijomis, priklausanciomis tiek tai paciai, tiek ir kitai pramones šakai.

Mokymas. Darbuotojai mokomi taikyti kokybes matavimo budus, kad išsiugdytu problemu sprendimo igudžius.

Procesu visumos suvokimas (orientavimasis i procesus). Kokybes gerejimas priklauso nuo to, kaip suprantamas bendras gamybos ar paslaugu procesas. Gamybineje organizacijoje ji sudarytu projektavimo, inžinerinio, gamybinio ir rinkodaros padaliniu darbo procesai. Norint pagerinti visa kokybe, kreipiamas demesys i kiekviena proceso elementa. Kitu atveju, jei orientuojamasi tik i rezultatus, pirmiausiai domimasi padariniais. Naudingas budas suprasti organizacijos procesus yra ivykiu schemos braižymas.

Problemu apsibrežimas. Apsibrežti problemas svarbu dar prieš imantis jas spresti. Vadovai, klausdami darbuotoju patarimo ar prašydami padeti gerinti operacijas, gali lengviau apsibrežti savo dabartines ir busimas problemas.

Problemu sprendimas. Darbo problemoms spresti sukuriamos grupes. Problemos sprendžiamos taip: stebint nustatomos ju priežastys, matuojami bei renkami duomenys, jie analizuojami, ieškoma galimu sprendiniu, jie vertinami ir kuriamas rekomenduotinas optimalus sprendinys.

Darbuotoju kokybes laidavimas. Užuot matavusios kokybe po to, kai gaminys jau padarytas ar paslauga suteikta, bendroves ipareigoja kiekviena darbuotoja per visa procesa buti atsakinga už kokybes standarta. Taigi, jei kokybe tolydžio laiduojama per visa procesa ir kiekviename jos etape, poreikis matuoti kokybe proceso pabaigoje mažeja. Taip dirbant atsakomybe ir atsiskaitymas yra perkeliami kiekvienam darbuotojui. Šiuo atveju taikoma statistine procesu kontrole.

Aktyvioji vadyba. Iš anksto renkama informacija, žvalgomasi, ko galima tiketis, paskui tai naudojama kurti strategijai ir metodams, kaip užbegti už akiu vidaus ir išores ivykiams, neigiamai veikiantiems firmos gaminiu kokybe.

Tiekeju kokybes laidavimas. Bendroves, kurioms rupi palaikyti aukštus kokybes standartus, gali mokyti tiekejus, kaip garantuoti puikios kokybes komponentus. Tokios bendroves mielai dirbs su tiekejais, jau išmokytais dirbti kokybes metodais, jei: jos idejo lešu i tiekeju mokyma; gali tiketis geros kokybes komponentu lengvatinemis kainomis; gali išvengti išlaidu žaliavoms tikrinti.

Bendravimas. Geras, teisingas, atviras dvišalis bendravimas yra esminis kokybes gerinimo momentas. Jis yra tas saitas, kuris jungia bendroves pastangas dirbti VKV metodais. Jo esama formalaus ir neformalaus, žodinio ir nežodinio. Bendravimo kanalai bendroveje eina aukštyn, žemyn, iš šalies.

Darbuotojo pripažinimas ir paskatos. Kadangi VKV labai pabrežia žemesniojo ir viduriniojo lygio darbuotoju inaša, svarbu sukurti pripažinimo ir apdovanojimu už geras idejas sistema. Bendrove, noredama skatinti darbuotojus teikti tobulinimo ideju, pastebeti bei spresti problemas, turi tureti ir skatinimo sistema. Tai gerai veikia žmones, skatina ju aktyvuma. Bendrove turi atsilyginti darbuotojams už sekmingus veiksmus.


Taigi reziumuojant galima teigti, kad visuotinei kokybes vadybai budingas visu darbuotoju, tiekeju ir vartotoju integravimasis i viena jungini. Tokia vadyba pagrista dviem pagrindiniais principais: VKV yra gebejimas, budingas bendroves darbuotojams. VKV yra ne atsitiktinis, bet valdomas procesas.


Šios dvi vadybos sampratos yra revoliucingos, palyginti su labai hierarchišku autoritariniu praeities organizaciju vadybos sampratomis.

vadybos funkcijos

Žmones dažniausiai savo veikla planuoja tam kad galetu organizuoti išteklius savo siekiams igyvendinti. Planavimas vykdomas savaitei, menesiui, kartais jis apima metus ir net ištisus dešimtmecius. Paprastai tai, ka padareme, lyginame su tikslais bei uždaviniais, kuriu ketinome siekti. Toks kasdieninis darbas aprepia ir visa valdymo procesa.

Vadovavima galima traktuoti kaip cikla, susidedanti iš konkreciu vadybininko darbo sriciu, vadinamu valdymo funkcijomis. Funkcija lotyniškai reiškia veikla. Tokiu budu, valdymo funkcija – tai konkreti vadybos veiklos sritis, kuri atliekama specialiomis priemonemis.

Norint atlikti darba, butina iš anksto nustatyti, koki rezultata reikia gauti, kaip organizuoti darba, kaip motyvuoti ir kontroliuoti jo atlikima. Tai ir yra valdymo funkcijos.

Kiekviena valdymo funkcija gali buti tam tikros rušies, todel gali buti atliekama savarankiškai kaip nesusijusi su kitomis valdymo funkcijomis, bet tuo paciu ji yra neatsiejama nuo kitu . Kaip pavyzdys tam, galetu buti kontroles funkcija. Ja atlikdami sukaupeme informacija, kuri svarbi vadovams ju planu igyvendinimui. Taigi, matome, kad kontroles funkcija turi ryši su planavimo funkcija. Be to kontroles funkcija taip pat yra susijusi su motyvacijos ir organizavimo funkcija, nes pati kontrole turi buti teisingai motyvuota bei organizuota.

Valdymo sistemoje visos valdymo funkcijos yra vienas bendras procesas (vadybos ciklas).

Valdymo funkcijos, - tai vadybos darbo sritys, kurios neatsiejamos nuo valdomo objekto. Todel vadovavime pagrindinis vaidmuo skiriamas žmogui. Tuo tarpu pagrindines valdymo procese vykdomos funkcijos yra planavimas, organizavimas, motyvacija ir kontrole.

Nors, visos šios funkcijos yra labai svarbios vykdant organizacijos veikla, taciau visu ju pagrindas yra planavimas. Ši valdymo funkcija yra pati svarbiausia. Likusios funkcijos taikomos taktiniams ir strateginiams planams vykdyti.

Iškilus kokiam nors uždaviniui valdymo procesas suskirstomas i valdymo funkcijas. Organizacijoje jas koordinuoja bei atsako už ju darba vadovas.

Valdymo esme yra valdymo funkcijos, kurios daro itaka organizacijos kolektyvo veiklai, tam kad butu pasiektas tikslas. Ju pagrindinis uždavinys yra atsakyti i klausimus kas yra daroma arba turi buti daroma valdymo sistemoje.

Valdymo procesui yra budingi bendrieji ir specifiniai procesai. Bendriesiems procesams priskiriamos pagrindines arba bendrosios valdymo funkcijos, specifiniams procesams - konkrecios arba specialiosios funkcijos. Taciau, ir vienos ir kitos tarpusavyje yra glaudžiai susijusios.

Noredami detaliau išvardinti šias funkcijas, galime organizavimo funkcija suskaidyti i organizavima ir koordinavima ir t.t. Žemiau esancioje lenteleje pateikta keleta valdymo funkciju pavyzdžiu.






Valdymo funkcijos Autorius Valdymo funkciju klasifikavimas 1. A.Fajolis 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Vadovavimas.

4. Koordinavimas. 5. Kontrole 2. L.Gjulikas 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Darbas su personalu.

4. Operatyvinis vadovavimas. 5. Koordinavimas. 6. Kontrole ir atsiskaitomybe. 7. Biudžeto sudarymas 3. G.Kuncas,

S.O'Donelas 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Vadovavimas.

4. Koordinavimas. 5.Kontrole. 4. M.Meskonas, M.Albertas,

F.Chedouri 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Motyvacija.

4. Kontrole.



Vadybos savokai apibrežti naudojama formule POSDCORB, sudaryta iš septyniu vadybos funkciju anglišku pavadinimu pirmuju raidžiu:

planning (planavimas);

organizing (organizavimas);

staffing (darbuotoju parinkimas);

directing (nukreipimas);

coordinating (koordinavimas);

reporting (atsiskaitymas);

budgeting (lešu panaudojimas).

Planavimas

Planavimas yra pagrindine valdymo funkcija, be kurios organizavimo, motyvavimo ir kontroles funkciju vykdymas butu neefektyvus.

Planavimas nenutrukstamas procesas, atspindintis supancios aplinkos pokycius bei prisitaikyma prie ju.

Planavimas organizacijose – tai tikslu nustatymas ir priemoniu tiems tikslams pasiekti parinkimas. Be planavimo organizacijos veikla butu labai rizikinga. Turedami tikslus, galime parinkti jiems igyvendinti priemones. Taip pat galime ivertinti organizacijos veiklos efektyvuma bei nustatyti proceso eigoje padarytas klaidas. Nuo plano priklauso organizacijos bukle. Neturint plano sudetinga isivaizduoti, kokie veiksmai butu naudingesni organizacijai, todel organizavimo funkcija dažniausiai atliekama neefektingai, o kontroles funkcija tampa beprasmiška. Planavimas net jeigu jis ir minimalus, ivykus tam tikriems pokyciams aplinkoje labai reikalingas. Todel jis ir yra viena iš vadovu organizacijos veiklos svarbiausiu daliu.

Pastovus veiklos planavimas sumažina tikimybe, kad organizacijai nepasiseks.

Planavimas, tai vienas iš efektyviausiu budu padaliniu veiklai koordinuoti. Kiekvienas hierarchinis organizacijos lygmuo privalo tureti savo planus. Organizacijos strategija apibudina strateginis planas, ji igyvendina taktiniai ir operatyviniai planai

Planavimas – tai vadybos funkcija, apibudinanti organizacijos veiklos strategija. Geras planas yra paremtas valdymo apskaita, prognozavimu ir teisingu sprendimu priemimu.

Sprendimu priemimas – tai pasirinkimas tikslo, prieš tai išnagrinejus kelis galimus variantus.

Kadangi, imone sudaro daug ivairiausiu padaliniu, nuo kuriu funkcionavimo priklauso jos bukle. Norint, kad ši sistema tvarkingai ir kryptingai veiktu, visus jos elementus butina apjungti vienam bendram imones tikslui igyvendinti. Šia funkcija atlieka planavimas.

Planavimas, - tai parinkimas tikslu ir numatymas priemoniu tiems tikslams igyvendinti. Nuo jo priklauso organizacijos struktura bei vadovavimo ir kontroles metodu parinkimas.

Be planavimo negalima pasiekti efektyvaus imones veiklos rezultato, kuri apibudina naudos ir jai pasiekti sanaudotu ištekliu santykis.

Kadangi valdymo efektyvuma, apibudina pastangos tikslams igyvendinti. Todel jis ne visada gali sutapti su naudos ir patirtu sanaudu santykiu, nes imones tikslu igyvendinimas, tam tikrais etapais gali pasižymeti mažu pelningumu ir net nuostolingumu (pvz., rinkos užkariavimas, kokybes pagerinimas).

Planavimo žingsniai

Planavimas, - tai susidedantis iš keturiu etapu procesas.

-Tikslu pasirinkimas. Tikslas – tai siektinas veiklos poveikis, susijes su atitinkamais poreikiais, salygomis ir galimybemis. Planavimo procesas pradedamas nustatant organizacinius tikslus.

- Organizacijos išorines ir vidines aplinkos analize. Noredami ivertinti organizacijos bukle privalome atlikti SWOT analize. Santrumpa SWOT sudaryta iš keturiu anglišku žodžiu pradiniu raidžiu: stengths (stiprybes), weaknesses (silpnybes), opportunities (galimybes), threats (gresmes). SWOT santrumpai lietuviškas atitikmuo butu SSGG.

SSGG analize labai dažnai naudojama organizacijos strategijos nustatymui, prieš tai išnagrinejant organizacijos stiprybes, silpnybes, galimybes, gresmes ir pasirenkant ju optimalu derini. Pagristas organizaciju stiprybiu ir silpnybiu derinimas su esamomis gresmemis ir galimybemis yra strategijos formulavimo pagrindas.

Stiprybes – tai organizacijos išskirtinumas lyginant su konkurentais, jomis gali buti ištekliai, sugebejimai ir kitos stipriosios savybes (požymiai). Stiprybes gali buti finansines, rinkodaros, organizacines arba darbo ištekliu. Stiprybes turi buti vidines, esamos, statiškos, teigiamos. „Esama“ stiprybe reiškia, kad privalumas turi egzistuoti šiuo metu – o ne buti laukiamas ateityje. “Vidine” reiškia, kad ji turi egzistuoti organizacijoje, kuriai atliekama SSGG analize. “Statiška” reiškia, kad privalumas turi apibudinti fakta, o ne tendencija.

Silpnybes – tai organizacijos trukumai arba aktualiausios ir pirmiausia sprestinos problemos lyginant su konkurentais, jomis gali buti ištekliu, meistriškumo, sugebejimu silpnosios puses, trukdancios organizacijos darba. Silpnybes gali buti finansines, rinkodaros, organizacines arba darbo ištekliu. Silpnybes turi buti vidines, esamos, statiškos, neigiamos.

Galimybes – tai palankios organizacijai aplinkybes ateityje. Galimybemis gali buti tendencijos, technologiniai pokyciai, pasikeitimai konkurencijoje, reguliavimo pakitimai ir nauju rinku radimas. Galimybes yra išorines, ateities, teigiamos.

Gresmes – tai nepalankios organizacijos tikslu igyvendinimui aplinkybes ateityje.Gresmemis gali buti nauji konkurentai, technologiniai pokyciai, leta rinkos pletra, nauji apribojimai ir išaugusi pirkeju ar tiekeju derejimosi galia. Gresmes yra išorines, ateities, neigiamos.

Misija , - tai pagrindinis organizacijos siektinas veiklos poveikis, susijes su atitinkamais poreikiais, salygomis ir galimybemis bei pagristas planavimo prielaidomis, pateisinanciomis organizacijos buvima.

Strategija (gr. strategia – vadovavimas):

1. kar. pagrindine karybos šaka, nagrinejanti karo rengima ir vadovavima jam, lemianti operatyvine karyba ir taktika

2. prk. politines, visuomenines kovos vadovavimo menas

Strateginis: pagrindinis politines, visuomenes kovos tikslams pasiekti

Strateginis gamybos planavimas – formali sistema, užtikrinanti viso strateginio valdymo proceso, kurio metu nustatomos gamybos veiklos kryptys ir budai, kaip efektyviausiai panaudoti turimus ir planuojamus gauti finansinius, materialinius ir darbo išteklius numatytiems tikslams pasiekti, realizavima, taip pat plano igyvendinimo priežiura ir vertinima ir atsiskaityma už rezultatus.

Taktika (gr. taktike):

1. kar. kautyniu teorija ir praktika.

2. visuomenines, politines kovos metodai ir budai, kuriais siekiama užsibrežto tikslo.

3. sport. rungtyniavimo veiksmu parinkimas pagal tiksla

Gamybos valdymo taktika – tai artimesnes perspektyvos organizacijos veiklos valdymo budu ir metodu parinkimas ir ju realizavimas strateginiams tikslams pasiekti.

Operatyvus: – greitai ir tiksliai veikiantis;

– sugebantis greitai, laiku susidoroti su praktiniais uždaviniais.

Žemutinio lygio vadovu pagrindinis darbo tikslas organizuoti, kad imones veikla butu vykdoma greitai ir tiksliai. 4/5 ju darbo paskirties sudaro operatyviojo valdymo darbai. Operatyvi veikla yra specializuota pagal imones tarnybas, kurios tarpusavyje saveikauja. Atsižvelgdamas i vartotoju poreikius Rinkodaros skyrius informuoja gamybos skyriu. Gamybos skyrius kreipiasi i technikos ar konstruktoriu skyriu reikalingiems dokumentams gauti. Rinkodaros ir gamybos skyriai atsakingi už gatavu produktu, žaliavu, medžiagu bei komplektavimo gaminiu atsargas tam, kad butu vykdoma nenutrukstama gamyba. Jei reikalingu medžiagu ar komplektavimo gaminiu sandeliuose nera arba nepakanka, jie perkami iš tiekeju, o gautos prekes priimamos pagal kieki ir kokybe.

Darbo užduociu paskirstymas darbininkams, pagamintos produkcijos kontrole ir sandeliavimas, mašinu ir irangos priežiura, darbo laiko apskaita, buhalteriniu dokumentu išrašymas kroviniu išsiuntimui, tvarkymas atsiskaitymu su tiekejais, vartotojais, darbuotoju apskaita, tikrinimas naudojamu ir saugomu materialiniu vertybiu visa tai sudaro operatyviojo valdymo sistema.

Žemesniuju vadovu veikla pastoviai koordinuojama aukštesniojo rango vadovu, kurie pateikia specialius dokumentus bei ivairius grafikus. Todel žemesniuju vadovu pareigoms dažniausiai skiriami inžinieriai bei technikai, nes šiu specialybiu asmenys geriau už kitus gali išmanyti gamybos technologija.

Planavimo veiklos apimtis

Planavimo veiklos apimtis susijusi su planu hierarchija

Planavimo veiklos apimtis pagal laiko intervala, kurio metu vykdoma plane numatyta veikla, gali buti triju rušiu: ilgalaikis; vidutinis ir trumpalaikis; nenumatytu atveju planavimas.


Ilgalaikis planavimas, - tai toks planavimas, kuris yra atliekamas per ilga laiko tarpa. Nors skirtingose organizacijose yra apibrežiamos planavimo ribos ivairiai, taciau dažniausiai ilgalaikiais planais vadinami planai kurie tesiasi ilgiau negu 5 metus.

Ilgalaikis planavimas yra glaudžiai susijes su strateginiu planavimu, nes jis numato veikla, kuri bus vykdoma igyvendinant pasirinkta strategija, be to jie yra vykdomi per ta pati laiko intervala. Taciau ju negalima tapatinti, nes strateginis planas nurodo veiklos kryptinguma (vieta rinkoje), o ilgalaikis planas - visu lygiu veikla organizacijoje.

Vidutinio ilgumo planavimas, – tai toks planavimas, kurio laiko intervalo apimtis yra nuo 1 iki 5 metu. Vidutinio ilgumo planai skirti viduriniuju ir žemesniuju organizacijos padaliniu veiklos vykdymui.

Vidutinio ilgumo planai apima toki laiko intervala, kurio metu vykdomoje veikloje pokyciu galimybe minimali.

Trumpalaikis planavimas, - tai toks planavimas, kurio laiko intervalo apimtis yra iki 1 metu. Trumpalaikiai planai yra skirti žemesniosios grandies vadovams.

Nenumatytu atveju planavimas,- tai toks planavimas, kurio paskirtis yra nustatyti alternatyvias veiksmu kryptis, ateityje atsiradus galimybems ar gresmems. Nenumatytu atveju planavimas sumažina krizes vadyboje atsiradima, kitaip sakant karštligiško sprendimo paieškos atsiradima, padeda suprasti aplinkos dinamika, kuri ugdo vadovavimo igudžius bei rasti efektyvius sprendimus, prieš tai išbandžius ivairius sprendimu priemimo budus.

Pagal tai kokiu budu atliekamas planavimas, jis gali buti formalus ir neformalus.

Neformalus planavimas – tai kai planai nefiksuojami raštu, o yra numanomi.


Formalus planavimas

1. Remiasi racionalumu.

2. Reikalingas sistematiškumas.

3. Vykdomas pastoviais intervalais.

4. Remiasi griežta dokumentacija.

Neformalus planavimas

1. Remiasi emocionalumu.

2. Spontaniškas, epizodinis.

3. Intervalas atsitiktinis.

4. Griežtos dokumentacijos nera.

Koki planavima pasirinkti formalu ar neformaliu lemia daugybe faktoriu: veiklos rušis, organizacijos dydis, aplinka ir t.t. Detalesnis planavimas budingas žemesniam valdymo lygiui.


Imones planavimo sistema sudaro specialiu planavimo objektu (veiklos sriciu, padaliniu, vykdytoju) planuojamu rodikliu visuma.

Imone gali tureti tokius planus: Pletros ir tyrimu plana, kuriame numatomas nauju gaminiu kurimas, organizacijos pletimo planas. Gamybos ekonominio efektyvumo didinimo plana, kuriame numatomos priemones, padedancios padidinti gamybos efektyvuma. Pardavimu plana. Jame yra numatomos pardavimu apimtys, kainos, pardavimu argumentai. Gamybos plana. Tokio tipo plane gaminiai paskirstomi padaliniais, apskaiciuojamas gamybinio pajegumo panaudojimas. Kapitalines statybos plana. Cia yra numatomas stambiu priemoniu diegimas, statybos. Gamtos apsaugos ir racionalaus gamtos ištekliu naudojimo plana. Jame yra numatomos priemones, skatinancios saugoti ir racionaliai naudoti vandens bei mineralinius išteklius, saugoti oro baseina. Aprupinimo plana.Tai yra aprupinimo materialiniais ištekliais planas. Personalo plana. Šiame plane išskiriami darbo našumo, personalo kvalifikacijos kelimo planai. Savikainos, pelno ir gamybos efektyvumo plana, kuriame ivertinamas gamybos pasisekimas. Finansini plana. Jame vertine išraiška apibudinami visos imones veiklos rezultatai, apskaiciuojamas ir paskirstomas pelnas. Kolektyvo socialines pletros plana, kuriame numatomos socialines ir strukturos kurimo priemones.



Strateginis planavimas

Strategija gali buti suprantama kaip koncepcija ir kaip procesas.

H.Mintzberg strategija kaip koncepcija nusako penkiomis savokomis (angl. plan, ploy, pattern, position, perspective). Penkios strategijos savokos:

1. Planas. Kai strategija suprantama kaip planas, ji yra sudaroma prieš veiksmo pradžia ir atsiranda ja aptarus bei nustacius konkrecius tikslus.

2. Gudrybe.Kai strategija suprantama kaip gudrybe, jos paskirtis pergudrauti konkurentus. Tarkime, firma sumažina prekiu kainas, taip priversdama esamus prekybininkus palikti ta rinkos dali, bei užkirsdama kelia nauju atejimui.Šiuo atveju firma bando išstumti konkurentus (nors to tiesiogiai ir nepasako, pavyzdžiui, skelbia „mes perkame prekes iš gamintoju dideliais kiekiais, todel galime pigiai parduoti vartotojams“).

3. Modelis. Kai strategija suprantama kaip veiklos modelis, ji yra pageidautina ir ivykdoma. Sumanymas gali skirtis nuo realios strategijos.

Strategija kaip planas, gudrybe ar modelis ivertina vidine organizacijos aplinka.

4. Pozicija. Kai strategija suprantama kaip pozicija, ji atspindi organizacijos vieta konkurentu atžvilgiu rinkoje. Šiuo atveju strategija priklauso nuo to kokia vieta ji esamu momentu užima rinkoje arba kitu panašaus profilio organizaciju atžvilgiu.

5. Perspektyva.Kai strategija suprantama kaip perspektyva, ji atspindi koks yra vadovu supancios aplinkos suvokimas, kokie pakeitimai reikalinga padaryti, kaip ju idejos yra vertinamos žemesniojo rango vadovu arba darbuotoju.

Paprastai strategija retai suvokiama tik kaip viena iš paminetuju penkiu dimensiju. Dažniausiai tai keliu dimensiju junginys.

Strategijos kaip proceso savoka yra organizacijos vizija ir apibrežimas, dabartines situacijos ivertinimas, strateginiu alternatyvu pasirinkimas, veiklos plano parengimas ir jo igyvendinimas.H.Mintzberg teigia, kad yra net dešimt mokyklu, kurios skirtingai supranta strategijos procesus.

Žodis strategija kiles iš graiku kalbos žodžio gr. strategia, kuris reiškia mena ar moksla buti generolu. Generolai privalejo sugebeti gerai vadovauti armijai, laimeti ir išlaikyti teritorija, apsaugoti miesta nuo užpuoliku, išvyti prieša ir t.t. Kiekvienam uždaviniui reikejo skirtingai paskirstyti išteklius. Armijos strategija taip pat galima apibrežti kaip faktine veiksmu schema, kurios imamasi atsakant i priešo veiksmus.

Graikai taip pat žinojo, kad strategija – tai daugiau negu mušiai. Generolai turejo nustatyti teisingas kirtimo linijas, nuspresti, kada kovoti ir kada ne, tvarkyti armijos santykius su gyventojais, politikais ir diplomatais. Generolai turejo ne tik planuoti, bet ir veikti. Senoves Graikijoje strategijos savoka apeme ir planavimo, ir sprendimu priemimo, ir veikimo elementus. Šios abi savokos kartu sudaro „didžiojo“ strateginio plano baze.

Strategija, - tai planas, kurio paskirtis igyvendinti organizacijos misija ir užsibrežtus tikslus. Strategija numato aukšciausio rango vadovai, taciau i jos realizavima itraukiami visi valdymo lygiai.

Strategine veikla, - tai galimybe vadovams formuoti organizacija ir kartu tobuleti su ja, nepakartojant praeityje padarytu strateginiu sprendimu.

Mokymasis iš praeities klaidu, tai organizacijos strateginio valdymo profesionalumo didejimas, teisingai koreguojant strategine krypti. Strategija galima apibudinti ir kaip konkurencijos metoda. Strateginio valdymo nauda apibudinama tokiais bruožais: didina organizacijos veiklos rezultatyvuma; išmoko organizacijos narius palankiai žiureti i pokycius; sprendžiant strateginio valdymo problemas, suarteja ivairiu lygiu ir veiklos sferu vadovai; leidžia aptikti problemas prieš joms pasireiškiant; padeda suformuoti objektyvu požiuri i imones problemas; padeda efektyviai pakeisti veiklos krypti ar perpozicionuoti esamaja; mažina neigiama išoriniu bei vidiniu procesu itaka; sukuria vidines komunikacijos sistema; formuoja kurybini ir i ateiti nukreipta mastyma; sukuria vidines komunikacijos sistema; sujungia visus minetuosius veiksnius i sistema, leidžiancia igyti konkurencini pranašuma.

Strateginis valdymas, - tai su valdymu susijusiu problemu sprendimas, atitinkamai per tam tikra laika keiciant organizacijos pobudi. Visas šis procesas apima strateginio plano formulavima, igyvendinima ir ivertinima. Strateginis planas turi atsakyti i tris esminius klausimus: Kas mes esame? Kokiu mes tikslu norime pasiekti? Ka ir kokiomis priemonemis mes privalome tai padaryti, kad pasiektume pagrindini tiksla?


Nuolatinis informacijos apie pramones šaka, rinka, konkurencija ir kt. rinkimas ir jos apibendrinimas butini duomenys, kuriais turi remtis Strateginis planas. Strateginis planas, - tai atsakymas i klausima - ka mes privalome daryti, kad butu pasiektas pasirinktas tikslas. Jame yra nustatyti tikslai bei suformuluota strategija.

Strategijos igyvendinimas – terminas, kuriuo paprastai vadinami veiksmai, pagristi tokiu planavimu.

Strateginis planas – tai pagrindinis veiklos principu ir uždaviniu išdestymas, nurodantis prioritetus ir išteklius bendriems organizacijos tikslams pasiekti

Strategija, - tai imones veiklos planavimo kryptis pasiekti apibendrintam tikslui per ilga laikotarpi. Strategija nera detalus nurodymas kaip tai padaryti. Tam skirti taktiniai ir operatyviniai planai.

Strateginis planas yra ilgalaikis pastovus planas, kuri sudaro organizacijos politikos tikslu ir uždaviniu, proceduru ir taisykliu visuma.

Šiuo metu praktikoje taikomi visi lenteleje pateikti etapai. Ši sritis yra intensyviai tyrinejama bei yra daugybe jos taikymo pavyzdžiu. Strategijos rengimo kursa privalo išklausyti kiekvienas vadovas.

Organizavimas

Organizavimas bendraja prasme yra ko nors surengimas, sutvarkymas i viena visuma ar griežta sistema, kieno nors sandaros ar strukturos projektavimas ir sudarymas. Vadybos prasme – tai vientisu sistemu iš žmoniu, irengimu ir medžiagu projektavimas, tobulinimas ir, pasitelkus kitas vadybos funkcijas, igyvendinimas. Darbas irgi yra tokiu sistemu elementas. Darbus atlieka žmones, o organizavimo funkcija yra nurodyti kiekvienam darbuotojui jo darba bei suteikti jam igaliojimus, t.y. teises ištekliams panaudoti.

Vadybininko inašas pasireiškia ir per organizacijos sukurima. Jei neturime geros organizacijos, tai vadybininkas nesugebes užtikrinti tvarkos, reikalingos pusiausvyros, tada nebus reikalingi ir kiti ištekliai, nebus visiškai panaudojami irengimai ir personalas.

Planavimas ir organizavimas tam tikra prasme vienijasi. Planavimas formuoja baze tam, kad butu realizuoti organizacijos tikslai, o organizavimas kaip valdymo funkcija formuoja darbine struktura, kurios pagrindinis komponentas yra žmogus (organizuoja sistemos struktura, sukuria aparata, kuris dirbs šitoje bazeje). Kalbame apie žmogaus veiksnio pavertima i kažka, kas yra popieriuje (plana) ir ko dar nera realybeje. Tai turi skatinti organizacijos veikla.

Kadangi organizavimo koncepcija yra visu firmos specialistu susivienijimas, svarbu yra nustatyti uždavinius, funkcijas, atsakomybe, kiekvieno iš ju pavalduma. Organizavimo procesas strukturizuoja darba ir formuoja padalinius, atsižvelgdamas i istaigos dydi, jos tikslus, technologija bei personala. Egzistuoja daugybe elementu, kuriuos butina strukturizuoti, kad organizacija galetu ivykdyti savo planus ir pasiekti užsibrežta tiksla. Kaip matome, neatsižvelgiant i veiklos tipa bei masta, kiekviena imone privalo buti organizuota.

Taigi organizavimas – tai antroji valdymo funkcija. Iš visu Organizavimo, kaip valdymo funkcijos, termino savoku dažniausiai vartojamos dvi: organizavimas – tai sistemos strukturos sukurimas, i kuria ieina tarpusavio santykiai, teises, tikslai, funkcijos, veiklos sritys bei kiti veiksniai, veikiantys tada, kai žmones sieja bendras darbas; organizavimas – tai procesas, kuriuo formuojama ir išsaugoma organizacine struktura.


Kiekviena sistema, vadinasi, ir verslo imone turi tam tikra vidine organizacine sandara. Sistemos struktura yra jos elementu tarpusavio saryšio forma. Bet kurioje valdymo sistemoje skiriamos dvi pagrindines jos posistemes: valdomoji strukturos požiuriu tai gamybine struktura ir valdancioji – valdymo aparatas Valdomoji posisteme yra pagrindine ir svarbiausioji sistemos dalis, nes joje ivyke pasikeitimai nulemia ir valdanciosios posistemes pokycius ir sandara. Verslo imones valdymo sistema, kaip ir kiekviena kita sistema, yra hierarchine. Ji sudaryta iš atskiru strukturiniu arba funkciniu padaliniu, kurie yra tam tikroje valdymo grandyje arba pakopoje. Valdancioje posistemeje ivyke pasikeitimai sukelia valdomosios posistemes organizacines strukturos pasikeitimus. Vykstantys gamybos proceso pasikeitimai skatina valdymo darbu specializavima bei kooperavima. Siekiant parinkti racionaliausia valdymo struktura, butina išnagrineti strukturos samprata.

Organizacijos strukturos samprata ir valdymo lygiai

Struktura statiniu požiuriu - tai socialines ekonomines institucijos (imones, universiteto) žmoniu išdestymas, suprantamas atsietai nuo ju funkciju, arba hierarchija. Hierarchija – tai daugiapakope organizacine struktura, kurios grandys, einant iš viršaus i apacia, sudaro griežtai reglamentuotas pavaldumo ir priklausomybes pakopas. Organizacines strukturos elementai su ju ryšiais grupuojami keliais valdymo lygiais.

Organizacine valdymo struktura – tai visuma priemoniu darbui suskirstyti i skirtingas užduotis ir šiu užduociu vykdyma koordinuoti (H.Mintzberg apibrežimas).

Kiekviena organizacijos struktura susideda iš individualiu darbo vietu ir padaliniu.

Padalinys susideda tik iš individualiu darbo vietu ir neturi kitu jam pavaldžiu pavaldiniu. Padaliniu grupe apima bent du padalinius, joje gali buti ir atskiru individualiu darbo vietu.

Kiekvienos organizacijos vadovu atliekamas vadybos darbas skiriasi. Jie dirba skirtingose veiklos srityse. Vieni daugiau demesio skiria kitu vadovu darbo koordinavimui, tuo tarpu pastarieji koordinuoja žemesniuju rangu vadybininku darba ir t.t. iki tokio lygio vadovu, kurie koordinuoja darba žmoniu, fiziškai gaminanciu tam tikra produkcija ar teikianciu paslaugas. Toks vertikalusis darbo paskirstymas formuoja valdymo lygius. Piramides forma parodo, kad, kylant i viršutinius valdymo lygius, darbuotoju skaicius mažeja.

Aukšciausias organizacinis lygis – aukšciausio valdymo lygio vadovai, kuriu yra mažiausiai. Net paciose didžiausiose organizacijose šiam lygiui atstovauja tik keli žmones. Tai yra direktoriu taryba (stebetoju taryba), prezidentas, viceprezidentas, valdyba. Jie atsako už paciu svarbiausiu organizacijos (strateginiu) sprendimu priemima. Ši vadybininku grupe atstovauja savininku interesams bei formuoja organizacijos politika. Ju darbas yra labai itemptas ir sekinantis, o apimtis nepaprastai didele, darbo tempas greitas. Net po darbo (kuris tesiasi 10-12 valandu) šio rango vadovai vis dar dirba.

Vidurinio valdymo lygio vadovai realizuoja aukšciausios valdžios suformuota organizacijos funkcionavimo politika ir yra atsakingi už detalesniu užduociu perdavima žemiausio valdymo lygiui, taip pat už ju atlikima. Jie koordinuoja ir kontroliuoja žemiausio valdymo lygio vadovu darba. Šio lygio vadovai atlieka taktini ir operatyvuji valdyma. Specialistai, priklausantys šiai grupei, visada turi daugyba pareigu ir yra gana nepriklausomi priimant sprendimus. Tai skyriu vadovai, tam tikroms organizacijoms pavaldžiu istaigu direktoriai, funkciniu skyriu viršininkai. Didelese organizacijose ju yra daug ir todel dažnai iškyla butinybe ši lygi diferencijuoti. Taip atsiranda dar keli vidurines grandies valdymo lygiai, pvz., departamentu vadovai ir skyriu vadovai.

Vidurines valdymo grandies vadovai didelese organizacijose vadovauja dideliems padaliniams. Ju darbo pobudis atspindi padalinio, o ne visos organizacijos veikla. Jie parengia strateginiams sprendimams priimti reikalinga informacija ir perduoda i aukšciausia valdymo lygi. Šie sprendimai transformuojami i konkrecias užduotis ar standartus ir perduodami i žemiausia valdymo lygi. Šio lygio vadovus labiausiai veikia vykstantys ekonomikos ir technologijos pokyciai, tarp ju ir informaciniu technologiju progresas. Pletojantis informacinems technologijoms atsiranda galimybe panaikinti tarpines informacijos perdavimo grandis ir aukšciausio lygio vadovams gauti informacija tiesiogiai iš pirminio šaltinio. Bet tai nereiškia, kad vidurinis lygis gali išnykti. Jie sprendžia taktinius uždavinius ir atlieka dideli organizacijos valdymo darba, kurio apimtis, savaime suprantama, priklauso nuo jiems deleguotu igaliojimu.

Žemiausiam vadovavimo lygiui atstovauja žemiausioje rango (dažniausiai linijiniai) viršininkai. Tai vadovai, tiesiogiai vadovaujantys darbininkams ar kitiems darbuotojams (ne vadovams). Tai gali buti meistrai, darbininku brigadu brigadininkai, kontrolieriai, inžinieriniu grupiu vadovai ir kiti administratoriai, atsakingi už konkreciu užduociu perdavima tiesioginiams vykdytojams. Žemiausiojo rango vadovai daugiausia laiko skiria bendravimui su tiesioginiais užduociu vykdytojais. Jie transformuoja konkrecias užduotis, gautas iš vidurinio valdymo lygio, i operacines užduotis kiekvienai darbo vietai ir kontroliuoja tu užduociu vykdyma. Šio lygio vadovai priima sprendimus pagal jiems paskirtus igaliojimus. Žemiausiojo lygmens vadovai yra pirminiai informacijos apie esama padeti šaltiniai.

Reikia pažymeti, kad visu valdymo lygiu vadovai atlieka ne tik vadybines, bet ir vykdomasias funkcijas. Taciau, kylant i aukštesni valdymo lygi vykdomuju funkciju reikšme mažeja, dideja vadybiniu funkciju svoris.

Valdymo lygiai ir jiems priklausanciu darbuotoju kompetencija Valdymo lygiai Uždaviniai Vadovai Aukšciausias valdymo lygis Imones politikos formavimas ir igyvendinimas

Atsako už tai, kad butu pasiektas strateginis tikslas Savininkas

Direktoriu valdybos, stebetoju tarybos nariai

Administracijos vadovas Vidurinis valdymo lygis Vadovavimas aukšciausiojo valdymo lygio deleguotai sriciai Atsako už tai, kad butu pasiektas dalinis tikslas Krypciu direktoriai

Veiklos sriciu vadovai

Skyriu vadovai Žemiausias valdymo lygis Vadovavimas ribotos kompetencijos ir atsakomybes užduotims

Atsako už tai, kad butu atliktos pavestos užduotys Meistrai

Brigadininkai


Kitas svarbus vadovu klasifikavimas – pagal veiklu, kurias jie valdo, specifika. Organizacijos dažnai apibudinamos kaip funkciju visuma. Šia prasme funkcija yra panašiu veiklu visuma. Pavyzdžiui, rinkodaros funkcija paprastai susideda iš pardavimo, remimo, paskirstymo bei rinkos tyrimo.

Funkcinis vadovas atsakingas tik už tam tikra funkcine sriti, pavyzdžiui, gamyba, rinkodara ar finansus.

Linijinis vadovas atsakingas už visa sudetinga vieneta, pavyzdžiui, visa kompanija, jos padalini ar savarankiškai dirbanti skyriu. Jis atsako už visas to vieneto veiklas: gamyba, rinkodara, finansus ir kt. Maža kompanija gali tureti tik viena linijini vadova, pavyzdžiui, savo prezidenta ar viceprezidenta, atsakinga už vykdomaja valdžia ir pan., taciau didele kompanija gali tureti kelis linijinius vadovus ir kiekvienas ju vadovauja salygiškai savarankiškam vienetui. Pavyzdžiui, dideleje maisto kompanijoje gali buti bakalejos prekiu, greitai gendanciu produktu ir šaldytu produktu skyriai ir už ju veikla atsako atskiri linijiniai vadovai. Kaip mažos kompanijos vyriausiasis vadovas yra atsakingas už visa kompanija, taip ir kiekvieno iš šiu skyriu vadovai atsako už visas savo skyriaus veiklas.

Svarbu suvokti, jog tiek funkciniai, tiek ir linijiniai vadovai planuoja, organizuoja, vadovauja bei kontroliuoja. Skiriasi tik ju prižiurimu veiklu masteliai.

Organizavimo tikslai ir objektas

Organizavimo tikslas yra optimizuoti organizacijos veikla ir sudaryti prielaidas didinti šios veiklos efektyvuma parenkant: tinkamiausius žmones; darbo metodus; pakankamus išteklius; patogiausia vieta; palankiausia laika.


Organizavimo tikslas yra nurodyti kiekvienam darbuotojui jo darba (pareigas) bei suteikti jam igaliojimus (teises) ištekliams panaudoti. Organizavimo objektas yra organizacija.

Organizacija – tai žmoniu pastangomis suburta ar susiburusi bendrija, kuria sieja bendras tikslas arba bendra veiksmu programa.

Pagrindiniai formalios organizacijos požymiai: Ja sudaro nors du žmones. Ji turi bent viena visiems jos nariams svarbu tiksla. Organizacijos nariai samoningai drauge dirba bendram tikslui pasiekti. Jos veikla reglamentuota teises aktais.


Organizacija sudaro žmones, turintys tarpusavio ryšius, socialinius vaidmenis ir statusa. Ju elgesiui itakos turi tiek šiu žmoniu grupes, tiek paciu asmenu individualus siekiai ir kitos savybes. Organizacija nagrinejant kaip socialine sistema, ivertinama tai, jog ji yra nuolatineje dinamikoje. Kaip socialine sistema organizacija yra atviro tipo, nuolat saveikauja su aplinka ir su kitomis socialinemis sistemomis.

Organizacijos tarpusavio interesai nusakomi teiginiu: „Organizacijoms reikalingi žmones, o žmonems reikalingos organizacijos“. Žmones vertina organizacija kaip priemone, padedancia jiems pasiekti savo tikslu, o organizacijoms reikalingi žmones, kad jos galetu realizuoti savo organizacinius tikslus.

Organizacija savo tikslus gali igyvendinti tik tada, kada jie bus suderinti vertikaliu ir horizontaliu darbo padalijimu.

Dideleje organizacijoje egzistuoja formalios ir neformalios grupes.

Grupe yra socialinis vienetas, individu visuma. Ji nera vienalytis reiškinys, nera paprasta žmoniu suma. Ši sistema funkcionuoja veikiama daugelio veiksniu: narystes supratimo, tarpusavio savokos ir priklausomybes, savitarpio itakos, tikslu ir motyvacijos.

Grupiu efektyvumas ir produktyvumas priklauso nuo žmogaus žiniu apie grupe ir nuo jo sugebejimo grupeje elgtis efektyviai. Grupes gali tureti ir teigiamos ir neigiamos itakos, priklausomai nuo to, kaip jos panaudojamos.

Grupe sudaro: du ar daugiau žmoniu, tiesiogiai veikianciu vienas kita, susitarianciu del bendru tikslu siekimo, žinanciu apie savo priklausomybe šiai grupei, pažistanciu vienas kita, suprantanciu savo priklausomybes pranašumus, siekiant bendru tikslu, turinciu standartini vaidmeni ir elgsenos normu kompleksa, reguliuojanti grupes ir kiekvieno nario funkcijas.


Visos darbuotoju funkcijos veiklos sistemoje išreiškiamos užduotimis, atsakomybe, priemonemis – igaliojimais ir valdžia. Kiekviena darbo vieta ar pareigos turi buti subalansuotos: negalima pareigoms skirti funkciju, kurioms atlikti neduota pakankamai igaliojimu. Be to, skirtingoms pareigoms yra reikalingi ir skirtingo dydžio igaliojimai. Santykiai tarp skirtingu igaliojimu pakopu yra nustatomi delegavimu.

Delegavimas

Delegavimas ir kontrole yra viena efektyviausiu vadovavimo priemoniu. Pažymetina, kad delegavimas kartu yra viena svarbiausiu organizacijos egzistavimo salygu, nes joks vadovas nera pajegus savarankiškai priimti visu sprendimu ir kontroliuoti visu savo pavaldiniu darbo.

Vadovai, deleguojantys uždavinius, gauna dviguba nauda. Viena, delegavimas yra pravartus paciam vadovui, nes padeda jam sumažinti savo kruvi ir sutaupyti laiko svarbesniems darbams. Be to, taip galima placiau pasinaudoti kitu darbuotoju kompetencija ir patirtimi. Antra, delegavimas naudingas ir pavaldiniams (jie tampa bendradarbiais): jiems suteikiama didesne veiksmu laisve, teise priimti savarankiškus sprendimus. Tai motyvuoja darbuotojus, skatina ju iniciatyva, suteikia galimybe atsiskleisti.

Delegavimas yra ir svarbus motyvacinis svertas. Deleguojant pavaldiniams suteikiama didesne veiksmu laisve, teise priimti savarankiškus sprendimus. Tai savo ruožtu leidžia placiau atsiskleisti darbuotoju sugebejimams, atsiranda galimybe patenkinti asmenybes tobulinimo, kurybinio augimo poreikius. Dauguma žmoniu iš prigimties yra pajegus atlikti jiems pavesta užduoti, tik turi buti užtikrintos visos tam reikalingos salygos.

Tradicinis požiuris i delegavima numato igaliojimu perdavima nuo aukšciausio iki žemiausio organizacijos lygio. Teigiama, kad igaliojimai deleguojami konkreciai pareigybei, o ne ja užimanciam žmogui.

Taciau toks požiuris yra pernelyg supaprastintas. Nors igaliojimu apimtis ir priklauso nuo einamu pareigu, bet nereikia pamiršti, kad jais naudojasi konkretus žmones. Jeigu pavaldinys nepriima igaliojimu iš vadovo, igaliojimu delegavimas neivyksta.

Apibendrinant skyriuje pateikta medžiaga galima teigti, kad:

Delegavimu vadinamas ipareigojimu ir teisiu perdavimas darbuotojui, kuris tampa atsakingas už ju ivykdyma. Jis naudojamas paskirstant darbuotojams užduotis.

Atsakomybe yra isipareigojimas atlikti užduotis ir atsakyti už kokybiška ju rezultata. Vadovas gali deleguoti tik ipareigojimus, bet ne savo atsakomybe. Vadovas negali pavaldiniui perduoti net ir dalies savo atsakomybes. Jis lieka atsakingas už pavaldinio veikla net tuo atveju, kai tiesiogiai darbuotojas jam nera pavaldus.

Igaliojimai yra skiriami pareigoms, o ne asmeniui, kuris jas užima. Kadangi igaliojimu negalima deleguoti, kol pareigos neužimtos, paprastai sakoma, kad jie deleguojami darbuotojui. Iš tikruju darbuotojas netenka igaliojimu, kai netenka pareigu.

Konkrecius igaliojimus nurodo pareigybiu nuostatai, proceduros ir instrukcijos. Ju negalima painioti su valdžia.

Valdžia – tai reali galimybe veikti ar daryti itaka situacijai. Valdžia galima tureti ir be igaliojimu. Igaliojimai rodo darbuotojo teise ka nors daryti užimant šias pareigas. Valdžia gali buti neteiseta.

Valdymo organizavimas

Kiekviena organizacija greta savo pagrindinio darbo gaminti produkcija ar teikti paslaugas neišsivercia ir be naujos (neretai pacios svarbiausios) veiklos – organizacijos valdymo. Mažesnese organizacijose visus valdymo darbus atlieka žmones, dirbantys tiesiogineje gamyboje. Didesnese imonese valdymo darba dirba ne vienas žmogus ir ištisa diena (pvz., kvarteto vadovas ir groja, ir kartu diriguoja, orkestro vadovas – tik diriguoja). Iškilo vadovu darbo pasidalijimo problema. Ši problema buvo išspresta suskaidžius gamybini vieneta i keleta smulkesniu. Šiu smulkesniu gamybiniu vienetu vadovu veiklai koordinuoti atsirado hierarchine keliu lygiu vadovu piramide – organizacijos struktura. Praktikoje yra paplitusios tokios strukturines valdymo schemos: linijine; funkcine; štabine; matricine.


Organizacijos valdymo struktura turi buti tokia, kad ji padetu igyvendinti organizacijos strategija. Jei kinta strategija, turi kisti ir struktura. Egzistuoja aibe galimu budu organizacinei strukturai konstruoti. Ar formuotusi nauja organizacija, ar tobulintusi esama, ar iš esmes keistusi santykiu modelis organizacijoje, vadovai, pradedami priimineti organizacinius sprendimus, žengia keturis pagrindinius žingsnius: Darbo pasidalijimas. Viso darbo suskirstymas i užduotis, kurias logiškai ir patogiai gales atlikti pavieniai žmones ar ju grupes. Strukturiniu grandžiu formavimas (departamentizavimas). Logiškas ir efektyvus užduociu sujungimas. Organizacinis hierarchijos sudarymas. Tai sukonkretinimas: kas kam organizacijoje atsiskaito. Koordinavimas. Sukurimas mechanizmu, jungianciu skyriu veikla, i prasminga visuma.


Linijine valdymo strukturine schema

Pagrindine jos savybe yra tiesiogiai vertikalus ryšiai tarp visu valdymo lygiu. Linijineje strukturoje yra minimalus valdymo pakopu skaicius ir labai aiškiai išreikštas pavaldumas. Linijine struktura suteikia vadovui teiseta valdžia nukreipti tiesioginius pavaldinius siekiant nustatytu tikslu. Linijiniam vadovui suteikiama teise priimti sprendimus ir veikti be suderinimo su kitais vadovais. Linijinis vadovas atsakingas už organizacijos ar jos dalies visas funkcines sritis, pavyzdžiui, gamyba, pardavimus, rinkodara ir finansus ir t.t. Tai viena seniausiu valdymo strukturu. Jai budinga tai, jog aukštesnio lygio vadovui yra pavaldus keli žemesnio lygio vadovai. Tokia struktura dažnai vadinama komanditine arba administracine. Jai budingas vienvaldiškumo principas: pavaldinys gauna nurodymus iš vieno vadovo ir jam atsiskaito, o vadovo nurodymai pavaldiniui yra privalomi. Vadovas savo ruožtu yra pavaldus aukštesnio rango vadovui.


Linijine valdymo strukturine schema

Linijines strukturos privalumai ir trukumai Privalumai Trukumai griežtas vienvaldiškumo principu taikymas; dideli teoriniu ir praktiniu žiniu reikalavimai aukštesnio rango vadovui; griežta ir paprasta subordinacija tarp vadovu ir pavaldiniu; mažai reikšmingu klausimu sprendimo perkelimas i aukštesni valdymo lygi; pavaldiniu veiklos suderinimas; žemesnio lygio vadovai praranda savarankiškuma ir iniciatyva; asmenine vadovo atsakomybe už jam pavaldaus padalinio darba. didelis vadovo informacinis perkrovimas; organizacija gali tapti priklausoma nuo vieno asmens kaprizu („vieno aktoriaus teatras“).


Linijinio pavaldumo principai vyrauja mažose firmose.

Funkcine valdymo struktura

Vystantis gamybai, siaurejo darbuotoju specializacija, didejo darbu, mechanizacija, tobulejo technologija. Šie procesai iškele vadovams nauju problemu:

• gaminamo produkto kokybe,

• darbuotoju darbo kiekio ir kokybes vertinimas,

• racionaliu brangiu irengimu panaudojimas ir t.t.

Valdymo darbo turinys išskaidomas i keleta valdymo funkciju grupiu (technologiniu, mechaniniu, energetiniu ir t.t.). Tam tikros valdymo darbuotoju grupes specializavosi konkrecioms (specialioms) valdymo funkcijoms atlikti.Tokiu vadovu darbo pasidalinimo pagrindu F.Taylor sukure funkcine, valdymo struktura. Tarp gamybiniu padaliniu vadovu ir organizacijos vadovo buvo iterptas funkciniu padaliniu sluoksnis. Vadovu darbo pasidalijimo pagrindu tapo valdymo darbo turinio išskaidymas i keleta valdymo funkciju grupiu. I funkcinius padalinius gali buti sutelkiami konstruktoriai, technologai, buhalteriai, irengimu priežiuros specialistai. Funkcinis vadovas atsakingas tik už atskira, tam tikra, konkrecia organizacijos darbo sriti, pavyzdžiui, finansus ar personalo valdyma ir kt.


Funkcine valdymo strukturine schema

Pagal funkcijas gali buti skirstoma ne tik specialistu, bet ir vadovu veikla.


Funkcine strukturine valdymo schema, kai vadovu

veikla skirstoma pagal atskiras ju veiklos funkcijas

Šis valdymo variantas taikytinas dideleje imoneje, gaminancioje plataus asortimento produkcija. Funkciniai vadovai: gamybos, rinkodaros, finansu direktoriai, ir ju tiesioginio pavaldumo padaliniai tik savo kompetencijos klausimais daro poveiki ABC produkto gamybiniams padaliniams.

Vadovu veiklos skirstymas pagal konkretu produkta (paslauga) yra tikslingas tada, kai visiems veiksmams – gaminti produkta ar teikti paslauga, organizuoti reklama ir pardavima gali vienas ir tas pats vadybininkas. Šis valdymo strukturos tipas geras tuo, jog leidžia daugiau darbuotoju susieti su galutiniu produktu. Akivaizdesnis ryšys tarp darbu ir rezultatu. Šis paskirstymo tipas igalina geriau pažinti personala.


Funkcine strukturine valdymo schema, kai veikla

skirstoma pagal produkta

Funkciju paskirstymo pagal produkta tipas ekonomiškai gali buti pagristas tik dideleje organizacijoje, gaminancioje dideli kieki produkcijos, nedidelio asortimento. Vadovu funkcine veikla gali buti formuojama geografiniu pagrindu.



Funkcine strukturine valdymo schema, kai veikla

skirstoma geografiniu pagrindu

Geografinis paskirstymas yra butinas tarptautinese korporacijose, kur (operacijos) kontoros yra išdestytos ne vienoje vietoje. Šis paskirstymo tipas yra orientuotas i pirkeja. Turint šia struktura, lengviau spresti su vietiniais istatymais susijusias problemas, tirti vartotoju iprocius ir poreikius.

Funkcines strukturos privalumai ir trukumai Privalumai Trukumai funkciniu tarnybu specialistai yra aukštos kvalifikacijos; sparciau auga šiu tarnybu specialistu profesionalumas; problemiškas valdymo funkciju horizontalusis koordinavimas. Tiek strateginio, tiek operatyvinio valdymo klausimu sprendimas perkeliamas i aukšciausia valdymo pakopa; darbo paskirstymas pagal funkcijas sudaro prielaidas darbo našumui didinti; pasireiškia siauras žinybiškumas; kiekviena funkcine tarnyba stengiasi išspresti „savo“ klausimus, juos keldama i pirma vieta, dažnai ignoruodama bendruosius imones tikslus; galimas vertikalusis valdymo funkciju koordinavimas; funkciniu tarnybu darbuotojai savo darbo trukumu priežasciu ieško kitose tarnybose; funkciniu tarnybu lygiu galima efektyviau vykdyti inovacine politika. tarp vadovo ir valdomo objekto susidaro barjerai – valdymo grandys, pailgeja informacijos

perdavimo kanalai; funkciniu tarnybu darbuotojai stengiasi surasti motyvus ir atsisakyti bet kokiu papildomu funkciju vykdymo, siekdami jas perduoti kitiems funkciniams padaliniams; sunku ivertinti atskiru funkciniu tarnybu indeli i bendra galutini rezultata, siekiant tikslo igyvendinimo, sumažeja vykdytoju atsakomybe.


Funkciniai ryšiai strukturinese valdymo schemose dažniausiai grafiškai nevaizduojami. Tai aptariama vadovo ar tarnybinio padalinio pareiginiuose nuostatuose.

Štabine struktura

Štabine struktura, arba „karinio štabo“ struktura, turi ryškius funkcines strukturos požymius. Linijinis vadovas gali tureti didesni ar mažesni štaba ir panaudoti ji ivairioms problemoms tirti bei sprendimams parengti. Štabini aparata galima; klasifikuoti, remiantis funkcijomis, kurias jis atlieka. Skiriami 3 pagrindiniai tipai: konsultacinis aparatas; aptarnaujantis aparatas; asmeninis aparatas.


Konsultacinis aparatas reikalingas tada, kai linijines strukturos vadovybe susiduria su problema, reikalaujancia specialios kvalifikacijos. Ji gali pasitelkti atitinkamus specialistus nuolatiniam ar laikinam darbui ir tokiu budu suformuoti konsultacini aparata, kuris naudojamas tokiose srityse, kaip antai: teise; naujos arba specialios technologijos naudojimas; mokymasis ir kvalifikacijos tobulinimas; konsultacijos darbui su personalu ir t.t.


Aptarnaujantis aparatas – šio aparato funkcijos gali buti nukreiptos tam tikroms paslaugoms atlikti. Pvz., personalo skyrius veda darbuotoju bylas, ieško ir testuoja potencialius kandidatus darbui ir aprupina linijinius vadovus reikiamu personalu.

Asmeninis aparatas - tai aptarnaujancio aparato rušis, padedanti firmos prezidentui, generaliniam direktoriui kokybiškai ir laiku atlikti savo pareigas.


Štabine valdymo struktura

Štabas rengia valdymo sprendimus, o vadovas juos priima ir perduoda i žemesni valdymo lygi taip, kaip linijines valdymo strukturos principu. Tokio tipo strukturos pasižymi linijiniu ir funkciniu strukturu privalumais. Jos turi savo specifiniu trukumu.

Štabines strukturos privalumai ir trukumai Privalumai Trukumai galimybe kvalifikuotai spresti valdymo problemas; valdymo veiklos efektyvuma dažniausiai lemia atskiru štabo vadovu sugebejimai ir kvalifikacija; griežtas vienvaldiškumo principo taikymas; funkcines tarnybos netolygiai ir nepakankamai apkraunamos darbu; greitesnis (lyginant su funkcinio tipo struktura) reagavimas i rinkos pasikeitimus; nera vertikalaus koordinavimo pagal atskiras valdymo funkcijas, jis perkeliamas i aukšciausia valdymo lygi; kiekvienas gamybos padalinys gali buti orientuojamas i „savus“ vartotojus, savo rinka, savo tikslus; galimas darbo ir kitu ištekliu dubliavimas, nes kiekvienas gamybos padalinys gali sukurti savo funkcines tarnybas; galutini (arba tarpini) rezultata galima pakankamai griežtai ivertinti gamybinio padalinio lygiu. žmones, turintys specialiu žiniu tam tikroje srityje, neturi valdžios; padalinio vadovas labai selektyviai isiklauso i konsultanto patarimus, nes galutiniame variante už viska atsako jis.



Matricine struktura

Tai aukštesnes raidos pakopos programinio tikslinio tipo struktura, kuri atsiranda viena organizacija perdengus kita, del ko susiformuoja dvi komandines grandys. Matricine struktura atsiranda reformavus linijine struktura tam tikram projektui igyvendinti. Tam prie linijines strukturos reikia sukurti projektines strukturas. Matricine struktura yra laikina. Šioje strukturoje darbo grupes narys yra pavaldus ir šios grupes vadovui ir to padalinio, kuriame jis nuolat dirba, vadovui. Vienas ir tas pats asmuo yra linijines ir matricines strukturos narys.

Matricines strukturos darbo grupes funkcionavimo salygos: turi buti aiškiai apibrežtos grupes funkcijos; turi buti tiksliai apibrežti veiklos tikslai, egzistavimo periodas; i grupes narius priimami tik gabus, iniciatyvus žmones; turi buti maždaug vieno statuso nariai, kad nebutu „vieno aktoriaus teatro“.

Matricines strukturos taikomos sudarant tiek visos imones, tiek ir atskiro padalinio vidine struktura. Jos sudaromos sujungiant dvieju tipu strukturas – linijine ir programine tiksline. Linijines strukturos pagrindu (vertikaliai) organizuojamas atskiru organizacijos veiklos sriciu valdymas: gamyba, rinkodara, ekonomika ir kt. Horizontaliai programines tikslines strukturos pagrindu organizuojamas projektu valdymas.

Taikant matricinio tipo strukturas, funkcinio padalinio viduje kiekvienas darbuotojas skiriamas konkrecios programos atsakingu vykdytoju. Matricine struktura stabilizuoja ryšius, budingus tiek atskiriems padaliniams, tiek atskiriems vykdytojams. Šiuo atveju atsakingas tikslines programos vykdytojas turi du, o kartais ir daugiau vadovu, kuriems jis pavaldus ir kuriems atsiskaito už atlikta darba.

Taciau pagrindinio (tiesioginio) darbo užduoti toks vykdytojas gauna tik iš tiesioginio (linijinio) vadovo. Kiti vadovai yra laikini – jie vadovauja tol, kol ivykdoma tam tikra programa, t.y. programos vadovas itraukia i savo veikla specialistus iš kiekvieno padalinio. Formuojami laikini programu vykdymo kolektyvai – darbo grupes. Matricine struktura arba atskirus jos elementus tikslinga panaudoti tada, kai atliekami ypac sudetingi darbai ir reikalingi aukštos kvalifikacijos ivairiu specialybiu vykdytojai (ekspertai) operatyvinio ir ypac strateginio pobudžio verslo problemoms per trumpa laika spresti. Tai dažniausiai neplaninio pobudžio darbai (spec. užsakymai, avarijos ir t.t).


Supaprastinta matricine valdymo

strukturine schema



A,B,C,.... – funkciniai padaliniai;

A1,..., An, B1,... Bn, – atsakingieji vykdytojai

Principines matricines strukturos schema

(dideles imones variantas)

Didelis šios strukturos privalumas yra tas, kad žymiai suaktyvinamas vadovu darbas, nes formuojamos programos ir programiniai padaliniai, glaudžiai dirbantys su funkciniais padaliniais. Taip pat yra išskirtos valdymo funkcijos – programu vadovai vadovauja techninei mokslinei veiklai (ir specializuotu padaliniu darbuotoju veiklai pagal programas) ir atsako už aukštus galutinius rezultatus, o specializuotu padaliniu vadovai vadovauja darbo procesui ir atsako už racionaliu ištekliu (darbo, materialiniu, energetiniu ir kt.) panaudojima. Matricine struktura sumažina aukšciausio lygio vadovu kruvi, nes sprendimus priimti jie palieka vidurinio valdymo lygio vadovams, o sau pasilieka tik svarbiausiu strateginiu klausimu sprendima, koordinacija ir kontrole. Tokios strukturos sudaro galimybe lanksciai ir operatyviai manevruoti ištekliais, vykdant vienoje organizacijoje kelis projektus. Vadovu asmenine atsakomybe yra didele. Galimas šios strukturos trukumas, kai dokumentaliai neiforminamas darbo pasidalijimas bei funkciniu padaliniu ir atskiru vykdytoju veiklos koordinavimas.Tokiu atveju gali kilti nemažu problemu.

Matricines strukturos privalumai ir trukumai Privalumai Trukumai decentralizuotas ir savarankiškas programos vadovo sprendimu priemimas. butinas tam tikras valdymo žiniu lygis: verslo strategijos suvokimas ir sugebejimas ja formuluoti; bendru (korporaciniu) ir lokaliniu tikslu suvokimas; sugebejimas suvokti ir rengti verslo planus pagal atskirus gaminius; sugebejimas derinti valdžia ir atsakomybe ir kt. lanksti vidine struktura (laikinos grupes), operatyviai reaguojanti i rinkos pokycius; butina aukšta dalykinio bendradarbiavimo kultura, nes problemu sprendimas grindžiamas kolektyviniu (demokratiniu) pradu; horizontalusis tarpfunkcinis koordinavimas pagal gamybos tipus ir atskirus gaminius; turi buti maždaug vienodo statuso nariai, kad nebutu „vieno aktoriaus teatro“. vertikalus koordinavimas pagal valdymo funkcijas; efektyvus specialistu kvalifikacijos panaudojimas.



Valdymo centralizacija ir decentralizacija

Grynai centralizuoto valdymo modelis. Jis remiasi pagrindine prielaida, kad egzistuoja tik vertikalus vienpusiai ryšiai, vienas valdymo subjektas priima sprendimus, žemesnes grandys tik informuoja apie isakymo, sprendimo ivykdyma.

Decentralizuoto valdymo modelis.Vertikaliu ryšiu praktiškai nera tarp valdymo lygiu egzistuoja tik horizontalus ryšiai. Valdymo centras yra tik formalus, t.y. valdymo centras realiu valdyme funkciju neatlieka.

Decentralizacija susijusi su igaliojimu, butinu sprendimams priimti, perdavimu. Jeigu sprendimu priemimas yra sutelktas vienoje organizacijos vietoje, tada sakoma, kad struktura yra centralizuota. Salygiškai decentralizuota struktura esti tada, kai igaliojimai priimti sprendimus yra padalyti ivairiems padaliniams (darbuotojams).

Centralizacijos ir decentralizacijos derinys – tai realiausias valdymo variantas. Tarp valdymo objektu ir subjektu susiklosto funkcinis –linijinis igaliojimu pasiskirstymas. Valdymo centras kontroliuoja visa sistema, nesikišdamas i padaliniu veikla.

Centralizacijos privalumai: Sprendimus priima kompetentingiausias organizacijos žmogus, nes asmenys, dirbantys aukšciausiame valdymo lygyje, yra kompetentingesni. Ši sistema igalina išvengti darbu dubliavimo.


Centralizacijos trukumai: Asmenys, priimantys galutini sprendima, mažai kontaktuoja su žemesniu lygiu. Vienas priima sprendima, kiti vykdo. Žemesnio lygio vadybininkai yra nepatenkinti, jei nedalyvauja priimant sprendimus. Susiformuoja nepalankus socialinis – psichologinis klimatas. Didele tikimybe priimti klaidinga sprendima.


Decentralizacijos privalumai: Kadangi kiekvienas valdymo lygis savarankiškai priima sprendimus, tai sprendimai priimami greiciau (nera laiko nuostoliu). Sprendimus priimantys vadybininkai turi daugiau informacijos apie konkrecia situacija. Vidurines grandies vadybininku itraukimas i sprendimu priemima padidina ju kompetencija ir didina suinteresuotuma visais firmos reikalais. Sukuriamos geresnes salygos vidurines grandies vadovu profesiniam augimui.


Decentralizacijos trukumai: Sprendimai gali buti priimami be reikiamos koordinacijos. Vadybininkai atskiruose padaliniuose gali buti itraukti i grupiniu interesu žaidimus, atsiranda potenciali galimybe ignoruoti firmos tikslus. Trukdo unifikuoti, reglamentuoti valdymo sistema. Sunkiai kontroliuojama.


Praktinese vadybos situacijose beveik nebuna absoliuciai centralizuoto arba decentralizuoto valdymo. Taip pat beveik nebuna absoliuciai funkcinio arba linijinio pavaldumo ryšiu strukturinese valdymo schemose.

Optimali organizacine struktura turi derinti tiek centralizuoto, decentralizuoto valdymo modelio elementus, tiek ir linijinio, funkcinio pavaldumo principus, priklausomai nuo situacijos. Vadovas turi nuspresti, koks turi buti santykis tarp centralizacijos ir decentralizacijos, tarp linijinio ir funkcinio pavaldumo.

„Aukštos ir žemos“ strukturos

Valdymo strukturos gali buti „aukštos“ arba „žemos“. „Aukštos" strukturos pasižymi dideliu valdymo lygiu kiekiu kiekvieno lygio viduje ir kiekvienam vadovui tenkanciu mažu pavaldiniu skaiciumi. Tuo tarpu „žemos“ strukturos turi palyginti nedaug valdymo lygiu ir todel kiekvienam vadovui tenka daug pavaldiniu. „Aukštose strukturose“ didesnis demesys akcentuojamas i vertikaliasias komunikacijas tik todel, kad vadovai turi mažiau pavaldiniu. Todel, norint pasiekti gera horizontaliaja koordinacija, reikia daugiau vertikaliuju komunikaciju, t.y. informacijos perdavimo aukštyn-žemyn. Didesnis komunikaciniu kanalu užimtumas didina informacijos iškraipymus ir silpnina valdžia (del informacijos iškraipymo yra priimami blogi sprendimai bei jie perduodami irgi iškreipti). „Žemose“ strukturose palyginti nedaug valdymo lygiu, todel vadovai turi daugiau pavaldiniu. Kai kurie vadybos teoretikai, ypac žmogiškuju santykiu mokyklos atstovai, dažnai „žemose“ strukturose mato tik privalumus. Tai jie grindžia valdžios decentralizacija, paprastomis komunikacijomis ir labiau neformaliais vadovu ir pavaldiniu santykiais. P.Drucker, nors ir nebuvo žmogiškuju santykiu mokyklos atstovas, kalbedamas apie „aukštu“ strukturu trukumus teigia, kad su kiekvieno papildomo valdymo lygio atsiradimu tampa vis sunkiau pasiekti vadovavimo vienybe ir tarpusavio supratima. Kiekvienas papildomas valdymo lygis iškreipia tikslus ir demesio tikslinguma. Kiekviena papildoma grandines grandis sukelia papildoma itampa ir tampa dar vienu inercijos, trinties ir neveiklumo šaltiniu. Lygiu kiekio augimas kiekvienai imonei yra nemaža problema. Valdymo lygiu kiekis turi tendencija dideti nepriklausomai nuo vadovu. Tai yra pasleptas procesas, kurio negalima išvengti. Nors „aukštu“ strukturu trukumai yra visiems žinomi (ilgi vertikalus komunikaciniai kanalai, imones vadovo nutolimas, sprendimu priemimo proceso suletejimas), „žemu“ strukturu panaudojimo galimybes priklauso nuo to, ar sugebesime pasiekti gera koordinacija. Sprendžiant apie strukturu tinkamuma, reikia ivertinti, kad: Kuo labiau tarpusavyje yra susijusi pavaldiniu veikla, tuo geresnes koordinacijos, o kartu ji reikalauja ir „aukštos“ strukturos. Specializacija, uždaviniu apibrežtumas budingas „aukštoms“ strukturoms. Kuo didesnis sprendžiamu uždaviniu neapibrežtumas, tuo „žemesne“ turi buti struktura .

Naudoti „aukštas“ strukturas mažose organizacijose nera jokio reikalo, o didelese organizacijose, siekiant efektyvios koordinacijos ir kontroles, jas taikyti tikslinga. Mažinti valdymo lygiu kieki galima perduodant igaliojimus, decentralizuojant valdyma, supaprastinant sprendimu priemimo procesa.

MOTYVACIJA

Bet koks žmogaus elgesys yra pasekme vidiniu ir išoriniu paskatu, kurios ji stimuliuoja ir nukreipia veikti. Veiklos priežastys, susijusios su subjektyviu poreikiu patenkinimu, tampa motyvais. Žmogus, pajutes koki trukuma ar itampa, stengiasi suprasti, kas tai sukelia ir ieško budu tai pašalinti. Isisamoninus šias itampa sukelusias priežastis ir suradus objekta, kuris pades tai pašalinti, šis poreikis perauga i veiklos motyva, skatina pradeti aktyviai veikti. Taigi, jei motyvu akcentuojamas žmogaus veikos priežastingumas, tai jo vidiniu ir išoriniu paskatu mechanizmai atspindimi sudetingesniu deriniu - motyvacija.

Motyvacija yra labai svarbus dalykas. Ji apima visas žmogiškos (ir ne tik žmogiškos, bet ir visos gyvosios gamtos) veiklos sferas. Organizacija irgi nera išimtis. Motyvacija yra vienas iš svarbiausiu veiksniu, i kuri turetu atkreipti demesi organizaciju vadovai, kadangi nuo to tiesiogiai priklauso organizacijos veiklos rezultatai. Planuodamas ir organizuodamas savo imones veikla, vadovas privalo koordinuoti darba ir priversti darbuotojus ta darba atlikti. Todel vadovu supratimas, kas yra motyvacijos procesas, konkretaus darbuotojo motyvacijos suvokimas ir praktinis turimu žiniu pritaikymas yra garantija, kad organizacija gyvuos.

Vos ne visa žmogaus samoninga veikla yra motyvuojama. Žodis motyvacija yra kiles iš lotynu kalbos žodžio movere, kuris reiškia judeti. Šis vienas žodis negali pilnai atskleisti motyvacijos reikšmes, kadangi motyvacija apima ivairius proceso, sužadinancio žmogaus elgesi, aspektus. Štai keletas motyvacijos apibrežimo pavyzdžiu:

<>...tai tiesiogine itaka krypciai, aktyvumui ir veiklos pastovumui (Atkinson, 1964 m.).

<>...tai yra tai, kaip veiksmas prasideda, kaip jis sužadinamas, palaikomas, nukreipiamas, sustabdomas, ir kokia yra subjektyvi organizmo reakcija, kai visa tai vyksta (Jones, 1955 m.).

<>...tai procesas, valdantis žmoniu ir žemesniuju organizmu sprendimus pasirinkti tam tikra savarankiškos veiklos alternatyva (Vroom, 1964 m.).

<>...tai nepriklausomu/priklausomu santykiu, kurie nusako krypti, užmojus ir individo elgesio testinuma, apimantys gabumu, igudžiu, užduoties supratimo poveiki ir aplinkos itaka, sistema (Campbell&Pritchard, 1976 m.) [6].

Šiuose apibudinimuose galima ižvelgti tris dominuojancius dalykus, kurie ir charakterizuoja motyvacijos reiškini. Tai gi motyvacija bendrai galima apibrežti kaip tai, kas sužadina žmogaus elgesi, kas nukreipia ši elgesi ir kaip jis palaikomas ir sustiprinamas. Aišku, kad motyvacijos esme ir stiprumas negali buti matomi tiesiogiai. Ji reiškiasi per elgesi, kuris yra matomas. Taciau motyvacija yra tam tikra konstrukcija, padedanti suprasti ir numatyti žmoniu elgesi.

Kai žmogui ko nors truksta, atsiranda poreikis. Poreikiai gali buti ivairiai klasifikuojami. Paprastai yra skirstomi i dvi rušis: pirminius ir antrinius. Pirminiai apima fiziologinius poreikius, kurie paprastai yra igimti. Antriniai poreikiai yra socialiniai ir psichologiniai, ir jie yra isisamoninami per patyrima. Kadangi žmoniu patyrimas skiriasi, tai antriniais poreikiais žmones skiriasi žymiai labiau nei pirminiais.Tai gi, atsirades poreikis virsta vidine itampa, kuri ir skatina elgtis tam tikru budu. Ar elgesys buvo sekmingas, žmogus supranta pagal tai, kaip poreikis patenkintas. Galimi tokie variantai: poreikis patenkintas; poreikis patenkintas dalinai; poreikis nepatenkintas.

Pateiktoje schemoje tai vadinama atlyginimu. Jis informuoja, ar elgesys buvo parinktas tinkamai ir ar gali buti panaudotas ateityje. Paprastai žmones stengiasi pakartoti ta elgesi, kuris jiems asocijuojasi su patenkintais poreikiais, ir išvengti tokio, kuris asocijuojasi su pasitenkinimo trukumu.

Atlyginimas gali buti dvieju tipu: vidinis ir išorinis. Vidinis atlyginimas gaunamas kaip tiesiogine žmogaus veiksmu pasekme, pvz., rezultato pasiekimo, darbo turiningumo ir svarbos, savigarbos jausmai. Bendravimas ir draugiški santykiai, atsirade veiksmo metu, taip pat laikomi vidiniu atlyginimu. Išorinis atlyginimas - tai tokio tipo atlygis, kuri gauname iš kitu, pvz., darbo užmokestis, paaukštinimas pareigose, prestižo ir tarnybines padeties simboliai, pagyrimas ir pripažinimas, premijos.

Motyvacijos svarba yra ta, kad ji gali skatinti toki darbuotoju elgesi, kuris nulemtu aukštus organizacijos pasiekimus. Vadovai gali panaudoti motyvacijos teorija pavaldiniu poreikiams tenkinti ir tuo paciu metu skatinti aukštus darbo rezultatus.

MOTYVACIJOS REIKŠME IR PRITAIKYMAS

Darbuotoju motyvacijos supratimas ir praktinis šiu žiniu pritaikymas vadovams yra nepaprastai svarbus. Be materialiniu ir finansiniu ištekliu kiekvienos organizacijos funkcionavimui yra butini žmones. Žmones - tai pats didžiausias organizacijos turtas. Dar daugiau, organizacija ir yra žmones. Todel nuo kiekvieno darbuotojo ir nuo bendros kolektyvines veiklos rezultatyvumo priklauso organizacijos gyvavimo sekme.

Konkrecioje veikloje visi sugebejimai, nulemiantys darbuotojo profesini potenciala, gali nepilnai pasireikšti del to, kad nera pakankamo motyvavimo, darbuotojo suinteresuotumo iki galo atskleisti savo sugebejimus. Gabus darbuotojas, esant pakankamai geroms darbo salygoms ir budamas menkos motyvacijos, pasižymi žemu darbo rezultatyvumu. Iš to matyti, kad organizacijos efektyvumas tiesiogiai priklauso nuo vadovo sugebejimu motyvuoti darbuotojus siekti organizacijos tikslu. Todel, visu pirma, vadovai turi suprasti žmogišku ištekliu vieta ir svarba organizacijoje, turi juos branginti, nes ne naujos technologijos, irengimai ar auganti gamybos automatizacija nulems galutinius veiklos rezultatus. Vadovai turi pradeti vertinti žmogiškuosius resursus iš ilgalaikes perspektyvos, nes organizacijos išorine aplinka nuolat keiciasi, tampa vis sudetingesne. Kintanti aplinka kelia vis naujus reikalavimus organizacijai, todel ji turi ieškoti nauju budu, kaip prie ju prisitaikyti, kad augtu ar bent išliktu. O žmones ir yra organizacijos potencialas, tik reikia moketi ji atverti ir panaudoti.

Organizacijos efektyvumas priklauso nuo to, kaip panaudojami jos turimi ištekliai ir visu pirma jos žmones. Kiekviena organizacija, priimdama dirbti žmones, siekia 3-ju dalyku: žmones turi buti ne tik pritraukti prisijungti prie organizacijos, bet ir joje išlikti, darbuotojai turi tinkamai atlikti jiems pavestas užduotis, darbuotojai turi isitraukti i kurybini, novatoriška procesa darbe.


Todel vadovas turi atrasti tokius motyvavimo budus, kurie labiausiai patenkintu darbuotojus ir paskatintu juos elgtis taip, kad butu igyvendinti šie tikslai. Tam vadovai turi pažinti žmogaus motyvacijos procesa, motyvacija veikiancius veiksnius, ju tarpusavio ryšius.

Bet kokios vadovo pastangos pagerinti pavaldiniu motyvacijos lygi turi prasideti nuo savianalizes. Vadovas turi žinoti savo pagrindinius trukumus ir privalumus, turi aiškiai suvokti savo norus, troškimus, lukescius susijusius su darbu. Toliau vadovai turi stebeti savo pavaldinius, suprasti ju norus, troškimus, lukescius. Dažnas vadovas dar ir dabar galvoja, kad vienintelis darbuotoju skatinimo budas yra pinigai. Bet tai nera teisinga. Pinigai yra vienas iš skatinimo budu ir, aišku, labai svarbus, nes darbo užmokestis gali tenkinti net kelis poreikius iš karto - fiziologinius, poreiki buti užtikrintam ateitimi ir pripažinimo poreiki. Taciau kiekvienu atveju reikia atsižvelgti i konkrecia situacija ir i konkretu asmeni.

Kiekvienas žmogus yra unikalus, jo norai, sugebejimai, patirtis, praeitis, išgyvenimai, svajones skiriasi nuo kitu, todel reikia pripažinti ir atsižvelgti i šiuos skirtumus ir surasti efektyviausia buda motyvuoti konkretu darbuotoja. Nera vieno kokio nors geriausio motyvavimo budo. Tai, kas efektyviai stimuliuoja vieno darbuotojo veikla, gali buti visai nereikšminga kitam. Motyvacijos budu ivairove lemia ne tik individualus žmoniu skirtumai, bet ir pati darbo bei organizacijos aplinka.

Svarbus dalykas yra tas, kad darbuotojas matytu aišku ryši tarp veiklos rezultatu ir trokštamo atlyginimo (placiaja prasme). Vadovo pareiga yra pastebeti geresnius darbuotojus ir atitinkamai jiems atlyginti. Kai tai padaroma, darbuotojo lukesciai paprastai vel išauga, ir tai skatina deti daugiau pastangu tikslams pasiekti. Ten, kur atlyginimas nera priklausomas nuo pasiekimu, negalima tiketis suinteresuotumo didinti darba. Galima išskirti dar daugiau veiksniu, kurie lemia motyvacijos lygi, o tuo paciu ir organizacijos pasiekimus: darbas turi atitikti žmogaus sugebejimus ir jo augimo potenciala; darbuotojas turi aiškiai suprasti, ko iš jo reikalauja vadovas; darbuotojas turi jaustis svarbia kolektyvo dalimi; vadovas turi atsisakyti subjektyvaus darbuotoju vertinimo; turi buti skatinamas lankstumas, kad darbuotojas galetu tapti tuo, kuo jis sugeba; tiek, kiek yra imanoma, darbuotojai turi buti itraukti i sprendimu priemimo procesa.


Vadovavimas

Vadovavimas yra viena svarbiausiu vadovo funkciju, susijusiu su tarpasmeniniais valdymo aspektais, padedanti pavaldiniams suprasti imones tikslus ir efektyviai ju siekti. Vadovas atskiru individu visuma pavercia tikslingai ir efektyviai dirbancia žmoniu grupe.

Žymus amerikieciu vadybos specialistas P.Drucker taip apibudina valdymo veikla: valdymas – tai specifine veiklos rušis, neorganizuota minia pavercianti efektyviai, tikslingai ir našiai dirbancia grupe.

Vadovu darbas labai priklauso ir nuo ju užimamos hierarchines padeties. Aukšciausiojo lygio vadovai daugiausia užsiima kardinaliais, strateginiais sprendimais, vidurinio lygio vadovai –taktiniais sprendimais, o žemesniojo lygio vadovai –ju realizavimu. Todel kartais gali atrodyti, kad ivairiu vadovu veikloje bendru dalyku yra daug mažiau negu skirtumu.

Nepaisant labai dideles vadovu veiklos ivairoves, yra ir vienas bendras, nuo veiklos srities ir valdymo lygio nepriklausantis ju veiklos bruožas. H.Mintzberg tai apibudina vadovo vaidmens savoka. Vadovo vaidmuo – tai visumos taisykliu, kuriu butina laikytis, einant tam tikras pareigas, užtikrinimas. Atskira asmenybe gali daryti itaka vaidmens igyvendinimo pobudžiui, bet tik ne jos turiniui. Savo darbuose H.Mintzberg išskiria dešimt vadovo vaidmenu, kuriuos santykinai galima suskirstyti i tris grupes: Tarpasmeniniu santykiu palaikymas. Informaciniai vaidmenys. Vaidmenys, susije su sprendimu priemimu.


Vadovo vaidmenu suskirstymas pagal H.Mintzberg Vaidmuo Atliekamo vaidmens turinys Veiklos pobudis Interpersonaliniai vaidmenys (Interpersonal roles) 1. Reprezentacinis (Figurehead) Vadovas – organizacijos simbolis, kurio kompetencija – iprastu teisiniu arba socialinio pobudžio pareigu vykdymas. Atstovauja firmai tarptautinese, valstybinese organizacijose. Dalyvauja oficialiuose susitikimuose, konferencijose. Yra ivairiu komitetu narys. 2. Vadas

(Leader) Iteigia imones tikslus jos darbuotojams. Vadovauja grupei, firmos personalui, motyvuoja, vertina darbuotojus. 3. Tarpininkas (Liaison) Palaiko santykius tarp imones ir aplinkos (sutartys, pavedimai). Reklamuoja ir propaguoja savo imone, tikedamasis nauju klientu, sutarciu, pavedimu. Veikla susijusi su išorinemis organizacijomis bei asmenimis. Informaciniai vaidmenys (Information roles) 1 . Imones atstovas (Spokesmen) Su kitu organizaciju atstovais aptaria tam tikras temas, problemas. Tariasi su profesionalais ir profsajungu atstovais, pateikdamas tam tikru žiniu apie gamini, skyriu ar imone. 2. Ekspeditorius (Disseminator) Perdavejas – suteikia informacijos kitiems organizacijos nariams. Parengia ir išsiuncia ataskaitas, laiškus. 3. Ekspertas -specialistas (Monitor) Renka su imones veikla susijusia informacija (pardavimas, mokesciai). Skaito su imones specifika susijusius leidinius, važineja tarnybos reikalais, priimineja svecius. Sprendžiamieji vaidmenys (Decision -Making roles) 1 . Vystymosi stimuliatorius (Entrepreneur) Ieško nauju galimybiu ir sistemingai tobulina organizacija. Ragina darbuotojus pareikšti savo nuomone, sumanymus, susijusius su gaminamu produktu, organizacija. Pradeda mokslinius tyrimus. Ragina neatmesti rizikos. 2. Arbitras (Disturbance Handler) Paleidžia ir tvarko organizacines strukturas. Pašalina negatyvius reiškinius imones darbe. Organizaciju strukturu analize, ypac ten kur yra konfliktu. Tu reiškiniu priežasciu analize ir sprendimas imones labui. 3. Ištekliu skirstytojas (Resource Allocator) Paskirsto deficitinius išteklius ir nustato prioritetus. Padeda sudaryti imones biudžeta. Sprendžia apie mašinu ir irankiu keitima, darbuotoju priemima - atleidima. 4. Derybininkas (Negotiator) Atstovauja imonei individualiose ir grupinese derybose. Padeda deretis su profsajungomis, nustato problemos sprendimo salygas.


Taigi vadovavimas yra procesas, telkiantis žmones ir jiems padedantis siekti tikslu. Vadovavimas žmogiškaja prasme ypac svarbus yra todel, kad padeda grupei išsilaikyti drauge ir susitelkti, siekiant realizuoti tikslus. Vadovavimas transformuoja žmoniu ir ju grupiu potencialia jega i realius veiksmus.

Vadovo ir pavaldiniu santykius lemia tiek vienu, tiek kitu asmenines savybes, dalykinis pasirengimas, tradicijos ir daugelis kitu veiksniu. Pagrindines vadovo poveikio priemones – valdžia ir itaka. Jas reikia derinti. Valdžios turejimas dar negarantuoja geru rezultatu, egzistuoja bendradarbiu jausmai, norai, siekiai, motyvai, kurie nulemia vieno ar kito atliekamo veiksmo efektyvuma.

Valdžios ir vadovavimo teoretikai sudare tokia valdžios formu klasifikacija: Prievarta pagrista valdžia. Atsilyginimu pagrista valdžia. Eksperto valdžia. Pavyzdžio (etalonine) valdžia. Teise paremta valdžia. Asmeninemis savybemis pagrista valdžia.


Prievarta visada lydi valdžia, kai žmogui ko nors labai reikia ir jis isitikines, kad kitas visa tai gali atimti; kai pavaldinys žino, kad viršininkas gali sukliudyti jam patenkinti kokius nors poreikius. Taigi jis bijo. Baime sukuria prievartos vaizdini. Net tais atvejais, kai prievartos nera, baime yra dažna priežastis, kodel žmones samoningai ar nesamoningai pasiduoda kitu itakai. Darbo vieta duoda aibe galimybiu stiprinti ir vystyti valdžia panaudojant baime ir prievarta, nes daugelis poreikiu patenkinama kaip tik cia. Kai kada baime taip lengva naudoti, kad daugelis vadovu tuo naudojasi (užuomina atleisti iš darbo, sumažinti igaliojimus, pažeminti pareigas) ir tai duoda greitu rezultatu. Baime veikia ne tik eilinius darbuotojus, bet ir aukšciausio rango vadovus, pvz., kai profsajungos grasina streiku.

Atlygiu pagrista valdžia. Ji daro itaka per teigiamus stimulus, iš kuriu svarbiausias – atlygis. Pažadetas atlygis veikia darbuotoju elgsena ir sumažina pasipriešinima vadovams, kadangi mainais už darbo sanaudas jie gauna atlygi. Pirmiausia tai darbo užmokestis ir premijos, tiesiogiai susijusios su pavaldinio darbo kiekiu ir kokybe bei organizacijos finansine sekme. Taciau paveikti darbuotojus vadovas gali pasirinkdamas ir kitas atlygio formas – pavaldiniui gali buti pažadetas pareigu paaukštinimas, suteikta galimybe mokytis, skiriamos atsakingesnes užduotys ir pan. Taciau valdžia, pagrista atlygiu, bus stipri ir veiksminga, jeigu vadovai teisingai supras, kokio atlygio tikisi darbuotojai. Riboti organizacijos ištekliai ir sunkumai, kylantys del skirtingo vadovybes ir darbuotoju atlygio vertingumo supratimo, riboja šio valdžios šaltinio taikymo galimybes.

Ekspertine valdžia remiasi samoningu pasitikejimu. Darbuotojai isivaizduoja, kad vadovas turi ypatingu šios problemos ar srities žiniu ir pasikliauja jo išmanymu (pvz., paciento santykiai su gydytoju). Kai grupes narys laikomas ekspertu, rengiant sprendima gali buti neigiamu padariniu: kitas grupes narys gali buti labiau kompetentingas šioje srityje, bet savo minciu neišdestys, nes pasikliaus ekspertu. Protingas pasitikejimas nera labai stabilus – ekspertine valdžia reikia nuolat irodineti gilesnemis už kitu žiniomis.

Pavyzdžio (etalono) valdžia yra paremta vadovo asmeninemis savybemis ar sugebejimais. Tai gryna asmenybes itaka. Budingiausi tokios asmenybes bruožai: Energingumas – susidaro ispudis, kad asmuo spinduliuoja vidine energija ir ja užkrecia kitus. Ispudingos išvaizdos – nebutinai gražus, taciau šaunios laikysenos. Nepriklausomo charakterio – siekdamas geroves darbuotojams ir pagarbos sau, jis nepasikliauja kitais. Geras oratorius – moka sklandžiai kalbeti ir lengvai bendrauja. Suvokia, kad juo žavimasi, jis gerai jauciasi, tai jo nevaržo, bet nepasidaro išdidus ir savimyla. Yra orios ir pasitikincios laikysenos – atrodo susikaupes ir valdas situacija.


Pavyzdžio valdžia yra aklas sekimas bei pamegdžiojimas. Tai pakankamai stabili ir ilgalaike valdžia.

Teises valdžia. Ja suteikia vadovo pareigos. Vadovas turi tureti valdžia formuoti organizacijos politika, kontroliuoti informacija, skirstyti išteklius, rengti nuostatus, priimti ir atleisti darbuotojus, numatyti atlyginima. Del to teisine valdžia dažnai vadina tradicine. Tradicijos yra labiausiai paplite itakos priemones. Jas galima naudoti tada, kai visuomenes kulturos normos remia pažiura, kad paklusnumas valdžiai yra geidžiamas. Tradicijomis paremta valdžia griuna, kai nepatenkina lojaliu jos šalininku poreikiu. Tradicijos organizacijoms yra labai reikšmingos. Butu sugaištama daug laiko ir padaroma daug išlaidu, jeigu, duodant nauja užduoti, kaskart reiketu siulyti atlyginima. Nepertraukiamas organizacijos funkcionavimas priklauso nuo to, kiek pavaldiniai pagal tradicija pasirenge pripažinti autoritetus – teiseta valdžia. Tradicijos – patrauklus instrumentas, nes jos nesuasmenina: žmogus reaguoja ne i asmeni, o i pareigas. Tradicijos gali buti žalingos, igyvendinat naujoves, tada sakoma: „Mes visa laika taip dareme ir buvo gerai“. Jos silpneja, kai tarp atlyginimo ir tradiciniu vertybiu nera aiškaus ryšio.

Asmeninemis savybemis pagrista valdžia salygojama pasinaudojant išskirtinemis žmogiškosiomis savybemis: išvaizda, elgesiu, balsu, net hipnoze (charizmatinis vadovo tipas).

Pastaruoju metu labai pasikeite aplinka, kurioje funkcionuoja organizacija: išaugo bendradarbiu kulturinis ir išsimokslinimo lygis, savojo AŠ pajautimas; išaugo materialinis gyvenimo lygis.


Taigi vadovavimo esme sudaro žmogiškosios energijos gamyba. Vadovo veiklos veiksmingumas priklauso nuo to, kiek energijos vadovas sugeba išgauti iš kiekvieno pavaldinio ir kur ja nukreipia.

Valdymo subjektas ir objektas

Valdymo procesas numato valdomojo objekto bei valdanciojo subjekto egzistavima. Tai reiškia, kad bet kuri organizacija yra dvieju valdymo posistemiu visuma: valdanciosios ir valdomosios. Abiem atvejais valdomosios ir valdanciosios posistemiu santykiai - tai žmoniu tarpusavio santykiai. Organizacijos valdymas vyksta valdymo subjektui priimant sprendimus, juos perduodant valdymo objektui ir po tam tikro apdorojimo (taip pat ir vykdymo) iš valdymo objekto informacija grižtamuoju ryšiu pasiekia valdymo subjekta. Grižtamojo ryšio informacija daugiausia priklauso nuo vykdytojo ir dažnai buna iškraipoma.

Taigi valdymo objekta deretu traktuoti kaip atskira organizacijos vieneta arba visa organizacija, i kuria nukreipta valdymo veikla. Valdymo subjektas – organas arba individas, atliekantis vadybine veikla. Organizacijoje, susidedancioje iš keleto padaliniu bei keliu (triju ir daugiau) valdymo lygiu, ta pati organizacijos struktura tam tikrais atvejais gali buti ir valdymo objektu, ir subjektu.

Pvz., gamybineje imoneje valdancioji posisteme yra valdymo aparatas, kuriam vadovauja direktorius, o valdomoji – cechai arba skyriai. Skyriaus valdanciosios posistemes pozicijas užima valdymo aparatas, kuriam vadovauja skyriaus vedejas, valdomosios – sektoriai. Imones administracija (direktorius) iš valdanciosios posistemes transformuojasi i valdomaja tada, kai vykdo isakymus (nurodymus, sprendimus), gaunamus iš aukštesniuju valdymo organu (pvz., iš koncerno vadovybes).

Taigi vadybos mokslas, tirdamas socialine organizacija kaip sistema, išskiria dvi jos sudetines dalis: Valdancioji sistema (valdymo subjektas) – tai socialines organizacijos dalis, salygojanti valdomosios sistemos veikla. Valdymo sistema formuluoja tikslus, uždavinius, formuoja ir tobulina pacia socialine organizacija, sukuria normalias jos funkcionavimo salygas. Valdomoji sistema (valdymo objektas) – tai socialines organizacijos dalis, priimanti ir realizuojanti valdymo sistemos suformuluotus tikslus, vykdanti ir igyvendinanti valdymo uždavinius.


Vadovavimo stiliaus ir valdymo metodu samprata

Nors ir labai svarbu atsakyti i klausima, koks turi buti vadovas, taciau tai tik vienas vadovavimo aspektu. Ne mažiau reikšminga, kaip vadovas elgiasi, bendrauja su pavaldiniais, kaip ir kokiu lygiu deleguoja igaliojimus, kokius naudoja valdžios tipus, kaip rupinasi žmogiškaisiais santykiais. Visi šie vadovavimo aspektai apibudinami vadovavimo (kiti tai vadina valdymo) stiliaus savoka.

Vadovavimo stilius - tai vadovo poveikio pavaldiniui budas, siekiant daryti jam itaka ir skatinant ji siekti organizacijos tikslu.

Valdymo stilius butu galima klasifikuoti i tradicinius (autokratinis, patriarchalinis, charizmatinis, biurokratinis) ir šiuolaikinius – demokratinius (laisvasis ir kooperatinis).

Valdymo metodas - tai atskiru valdymo veiklos sriciu (funkciju) realizavimo budas. Valdymo metodai klasifikuojami i ekonominius, teisinius, psichologinius ir filosofinius.

Kontrole

Kontrole yra vadovo veiksmas, kuriam pavaldiniai labiausiai priešinasi. Ja pavaldiniai dažnai laiko nepasitikejimo, net persekiojimo apraiška. Dar karta ivardykime pagrindines vadybos funkcijas, kad geriau suvoktume kontroles esme ir butinuma bendroje vadybos funkciju sistemoje (cikle). Taigi pagrindiniai vadybos darbai yra: numatytu sprendimu igyvendinimo suplanavimas; žmoniu ir daiktu sistemos suorganizavimas, kad butu atlikti numatyti darbai; skatinimo sistemos sukurimas, kuri salygotu geranoriška darbuotoju nusiteikima atliekant jiems pavestus uždavinius.


Po to prasideda intensyvi vykdytoju veikla. Vadovui butina pastovi informacija, ar viskas daroma taip, kaip numatyta. Cia turi pasireikšti kitas (ketvirtasis) vadybos ciklo elementas – kontrole. Tai darbu eigos arba ju rezultatu palyginimas su numatytaisiais. Kad realiai vyktu palyginimas, turime tureti minimaliai du dydžius. Pirmas – tai normos konkreciu rodikliu pavidalo, tikslai, uždaviniai, kuriu siekiame. Antras – darbo rezultatas, kuri gavome dirbdami. Kad kontrole butu veiksminga, suprantamai abiem pusems (vadovams ir vykdytojams) priimtina, reikia, kad rodikliai, pagal kuriuos vertinsime atlikta darba, butu: tikslus ir aiškus; apciuopiami ir lengvai ivertinami; realus, pasiekiami.


Gautiems darbo rezultatams lyginti su nustatytomis normomis vartojami šie budai: Matavimo. Faktinis reiškinys lyginamas su nustatytu etalonu. Šiuo budu dažniausiai nustatomos produkto kiekybes ir kokybes charakteristikos. Registravimo. Registruojami tam tikri ivykiai ir nustatomos kontrolei reikalingos proceso charakteristikos. Šis budas daugiausia naudojamas vertes kontrolei bei statistinei produkcijos kokybes kontrolei. Skaiciavimo. Kontrolei reikalinga informacija gaunama atlikus specialius skaiciavimus, panaudojant ir matavimo, ir registravimo budais gautus duomenis. Šiuo budu daugiausia naudojamasi vertes kontrolei. Kartais techniškai sudetingu produktu kokybes kontrolei. Organoleptinis. Kontrolei naudojama žmogaus jutimu pateiktos informacijos analize. Šis budas daugiausia taikomas estetiniams produkto kokybes rodikliams nustatyti. Tai galetu buti maisto produktu, alkoholiniu gerimu, parfumerijos degustacija. Apklausu. Reikiama informacija gaunama apklausiant su rupimu procesu susijusius žmones (vartotojus - apie produkto kokybe, darbuotojus - apie darbu eiga, ištekliu naudojima ir t.t.). Ekspertizes. Faktine bukle su nustatytaja lyginama grupes kvalifikuotu tam tikros srities specialistu. Šis budas labiausiai tinka, kai produkto kokybe yra apibrežta nepakankamai apciuopiamais, sunkiai ivertinamas rodikliais.


Vykdant kontroles funkcija stebimos tokios darbu charakteristikos: kiekybines ir kokybines; laiko; vertes.


Laiko charakteristiku kontrole

Šiuo atveju stebima kokio nors proceso trukme, aktualaus ivykio momentas. Normos cia nustatomos laiko vienetais arba atskiromis kalendorinemis datomis.

Veiklos vertes charakteristiku kontrole.

Svarbiausias rodiklis yra piniginis vienetas. Ekonomikos mokslas yra parenges platu vertines organizacijos veiklos vertinimo rodikliu spektra. Visa tai nagrineja specialios ekonomikos disciplinos.

Kiekybiniu charakteristiku kontrole

Vertinimas atliekamas naturiniais vienetais arba svorio, ilgio, turio, tankio ir kitais matais.

Labai aktualios šiandien Lietuvoje yra kokybes vertinimo problemos. Kuo greitesnis atotrukio kokybes srityje pašalinimas tarp vakarietišku ir lietuvišku prekiu garantuos Lietuvai spartesne integracija i užsienio rinkas.

Kokybei vertinti yra naudojama ištisa rodikliu sistema: Paskirties rodikliai. Jie rodo produkto technines galimybes atlikti funkcija, kuriai buvo sukurtas. Varikliui – galingumas, maisto produktui – kaloringumas. Technologiniai rodikliai. Rodo, ar produktas iš viso tinka gaminti (negali buti laikomas tinkamu net ir geriausias produktas, kuri labai sunku pagaminti; pvz., surenkamumas, medžiagu imlumas, darbo imlumas, energijos imlumas, o labai apibendrinant – savikaina. Tvarumo rodikliai. Rodo produkto galimybes išlaikyti svarbiausius savo bruožus laikant maisto produktus. Jie labai priklauso nuo specialaus apdorojimo, ipakavimo. Tinkamumo remontuoti rodikliai. Rodo produkto tinkamuma ilgam naudojimui, nuolat atkuriant pablogejusias jo charakteristikas. Tai remonto darbu per visa produkto naudojimo laika vertes santykis su naujo produkto kaina. Ilgaamžiškumo rodikliai. Rodo produkto tarnavimo trukme, dažniausiai reiškiami laiko vienetais. Gali buti ir kitais vienetais, pvz., automobilio rida. Ergonominiai rodikliai. Rodo produktu pritaikymo žmogaus darbui lygi. Skiriami: higieniniai (triukšmas, kenksmingos išskyros, apšvietimas, temperatura, vibracija, fizinis perkrovimas); antropometriniai – atitikties žmogaus kuno formai ir matmenims (valdymo rankeneliu atstumai, darbo poza ir t.t); fiziologiniai ir psichologiniai (reikalingas žmogaus judejimo reakcijos greitis, regejimo aštrumas ir t.t.). Ergonomika - mokslas, tiriantis žmogaus psichofiziologines galimybes. Standartizavimo ir unifikavimo rodikliai. Rodo unifikuotu ir standartizuotu gaminio daliu lyginamaji svori. Estetiniai rodikliai. Rodo produkto galimybe tenkinti žmogaus grožio poreiki (pvz., išraiškingumas, harmoningumas, originalumas, stiliaus atitikimas). Transportabilumo rodikliai. Rodo produkto pritaikyma transportuoti (pvz., matmenys, svoris, paruošimo pervežimui laikas, pakrovimo ir iškrovimo darbu laikas). Teisiniai rodikliai. Rodo nauju teisiniu sprendimu, taikomu konkreciam produktui, svarba. Galimybe patentuoti produkta užsienyje ir galimybe analizuoti produkta Lietuvoje bei užsienyje. Šie rodikliai dar vadinami patentiniais rodikliais. Patikimumo rodikliai. Rodo produkto galimybe atlikti savo projektines funkcijas be sutrikimu (pvz., klaidu procentas, resursas iki kapitalinio remonto ir kt).


Efektyvios kontroles požymiai: Strateginis kontroles pobudis. Absoliuti kontrole (apimanti ir tokias operacijas kaip smulkios išlaidos) neturi jokios prasmes, nes tai atima pajegas nuo svarbesniu tikslu ir turi buti iš anksto planuojama. Turi buti aiški organizacijos struktura. Kiekvienas tikslas turi buti organizacijos tikslu igyvendinimas. Kontrole turi buti objektyvi ivertinti ir išmatuoti tikslus. Orientacija i rezultatus. Kontroles svarbiausias tikslas – ne informacijos rinkimas, standartu nustatymas, bet organizacijos uždavinio sprendimas. Informacija apie rezultatus – tik tikslu siekimo priemone. Naudinga tik ta informacija, kuri panaudojama veiksmams koreguoti. Atitiktis veiklai. Kontrole turi atitikti kontroliuojama veikla ir objektyviai išmatuoti ir ivertinti tai, kas svarbiausia. Kontroles savalaikiškumas. Tai ne kontroles dažnumas ar greitumas, o laiko intervalas tarp išmatavimu ir ivertinimu, kuris adekvaciai atitinka kontroliuojama reiškini. Paprastai tinkamo laiko intervalo reikšme nustatoma iskaitant pagrindinio plano laiko apibrežima, matavimu greiti bei gautu rezultatu paskleidima. Svarbu, kad laiku butu nustatyti nukrypimai. Kontroles lankstumas. Kontrole, kaip ir planas, turi buti lanksti ir adaptuotis prie vykstanciu pasikeitimu. Kontroles ekonomiškumas. Kontrole reikalauja dideliu pastangu ir ištekliu. Bet kokios organizacijos išlaidos turi duoti pelna. Jei suma išlaidu, skirtu kontrolei,viršija jos duodama nauda, organizacijai geriau visai atsisakyti tokios kontroles sistemos arba apsiriboti pigesne kontrole. Reikia, kad kontrole butu ekonomiškai pateisinama ir išlaidos jai turi buti kuo mažesnes, taciau nepamirštant ilgalaikiu ir trumpalaikiu organizacijos tikslu.


Parengiamoji kontrole panaudojama analizuojant žmoniu dalykines, igudžiu ir kitas profesines žinias, kurios butinos atliekant tam tikras pareigas. Nustatomi atitinkami reikalavimai, žiniu patikrinimo budai, darbuotoju mokymo, perkvalifikavimo budai.

Einamoji kontrole vykdoma tiesiogiai atliekant darbus. Tai reguliari pavaldiniu darbo kontrole, aptariant iškilusius klausimus, problemas.

Baigiamoji kontrole atliekama po to, kai darbas atliktas. Rezultatai palyginami su reikalavimais. Ši procedura padeda gauti informacija apie iškilusias problemas ir suformuoti naujus planus, leidžiancius išvengti senu klaidu.

informacija vadyboje

Žodis informacija kiles iš lotynu kalbos žodžio informatio, reiškiancio išsiaiškinimas, pranešimas. Taciau toks abstraktus savokos aiškinimas priimtinas tuomet, jeigu mums nesvarbu informacijos turinys ir jos reikšme.

Verslininko informacija – tai ivykis, kuris turi pasekmiu. Žinios, kurios neturi pasekmiu, verslininkui ne informacija.

Skirtingai nuo kitu ištekliu, informacija yra ne gamtinis išteklius ar fizinio darbo (ranku, mechanizuoto, automatizuoto) rezultatas, o protinio darbo produktas.

Informacijos vertinimas ištekliaus ir intelektinio produkto požiuriu yra labai svarbus. Informacija veikia kitu rušiu ištekliu vertinima ir naudojima, tarp ju ir gamtiniu.

Semantiniu požiuriu informacija galima skirstyti i: politine; moksline; technine; ekonomine; socialine.


Vadyboje naudojama visu nurodytu rušiu informacija, taciau daugiausia – ekonomine ir socialine. Pirmoji susijusi su organizacijos ukine veikla, antroji – su visuomenes poreikiu tenkinimu.

Informacijai keliami reikalavimai

Suprantama, kad skirtingais požymiais pasižyminciai informacijai keliami ir skirtingi reikalavimai. Taciau yra ir bendru reikalavimu, kuriuos turi tenkinti vadyboje naudojama informacija.

Svarbiausias reikalavimas, keliamas kiekvienam ištekliui ar pagamintam produktui, yra kokybe. Kadangi informacija yra ir išteklius, ir produktas, ji privalo tenkinti ši reikalavima. Kiti reikalavimai – tai požymiai, kuriais privalo pasižymeti kokybiška informacija (SPPAGOT formule). Butent ji turi buti:

Stabili. Jei vadyboje naudojama informacija dažnai keiciasi, sprendimai negali buti priimami remiantis pasenusia informacija. Stabilumas – tai požymis, apibudinantis laikotarpi, per kuri informacija nepraranda savo vertes (nepasensta).

Patikima. Informacijos patikimumas pirmiausia priklauso nuo to, ar teisingai užfiksuota informacija (žmogaus ar automato), taciau jis gali buti prarastas kituose informacijos apdorojimo etapuose.

Pakankama. Tai labai svarbus kokybiškos informacijos požymis. Juo ypac turi pasižymeti informacija, naudojama priimant vadybos sprendimus. Deja, vadybos praktikoje sprendimai dažnai priimami neturint butinos formacijos ir todel jie buna ne patys geriausi.

Aiški. Tai užtikrina informacijos formuluote ir pateikimas vartotojui priimtina forma.

Glausta. Taip pat reikšmingas požymis, atsižvelgiant i vis didejanti informacijos srauta, su kuriuo susiduria vadybininkai.

Objektyvi. Žmogui budingi objektyvus reiškiniu ar veiksmu vertinimai, todel butina imtis priemoniu, kurios eliminuotu subjektyvia informacija rengianciojo požiuri i ja.

Technologiška. Turinti ši požymi informacija lengvai prieinama vartotojui, ja nesunkiai galima keisti, papildyti, o jei nereikalinga – ir panaikinti.

Parengti kokybiška informacija imanoma tik žinant konkretaus vartotojo poreikius ir sukurus racionalia jos apdorojimo sistema.

Komunikacijos proceso esme

Komunikacija yra platesne savoka, nei vien tik pasikeitimas informacija. Žmones keiciasi ir jausmais, mintimis, ketinimais. Komunikacija organizacijoje visuomet salygoja ir grynai žmogiškas aspektas: noras ar nenoras bendrauti, simpatijos ir antipatijos ir pan. Todel yra svarbu išsiaiškinti, kas tai per procesas, kaip jis vyksta ir ka daryti, kad jis butu efektyvesnis.

Komunikacija organizacijoje – tai dvieju ir daugiau žmoniu pasikeitimo informacija, žiniomis, nuomonemis, idejomis, ketinimais procesas, vienijantis atskiru organizacijos elementu veiksmus siekiant bendro tikslo.

Galima išskirti 4 pagrindinius pasikeitimo informacija proceso elementus.

Siuntejas – tai asmuo, generuojantis idejas arba surenkantis informacija ir ja perduodantis.

Pranešimas – tai informacija, kuri yra perduodama.

Kanalas – informacijos perdavimo priemone.

Gavejas – tai asmuo, kuriam skirta informacija ir kuris ja interpretuoja.

Paprastai pasikeitimas informacija susideda iš penkiu etapu, susijusiu su minetais komunikacijos proceso elementais

1. Idejos, informacijos atsiradimas. Pasikeitimas informacija prasideda nuo idejos formulavimo ar informacijos atrinkimo. Siuntejas turi nuspresti, kokia ir kiek informacijos reikia perduoti.


Komunikacijos proceso modelis

2. Kodavimas ir kanalo pasirinkimas. Prieš perduodamas informacija, siuntejas turi ja paversti žodžiais, intonacija, gestais. Toks kodavimas informacija pavercia pranešimu. Informacijos perdavimo priemones gali buti verbalines (žodžiai, tonas, stiprumas, akcentai, artikuliacija, greitis) ir neverbalines (gestai, mimika, akiu kontaktas, kuno laikysena ir judesiai). Siuntejas turi pasirinkti ir perdavimo kanala, kuris turi atitikti informacijos užkodavimo priemones (žodžiu, raštu, kompiuteriu tinklai, elektroninis paštas, telefonas ir t.t.). Jeigu kanalas neatitiks informacijos užkodavimo, komunikacijos procesas nebus efektyvus.

3. Perdavimas. Šiame etape siuntejas panaudoja kanala, perduodamas informacija gavejui. Cia kalbama apie fizini informacijos perdavimo veiksma, kuris dažnai klaidingai sutapatinamas su paciu komunikacijos procesu. Tuo tarpu tai tik vienas iš etapu.

4. Dekodavimas. Gauta informacija gavejas dekoduoja. Dekodavimas – tai siuntejo simboliu transformavimas i gavejui suprantamas mintis. Jeigu simboliai, pasirinkti siuntejo, gavejui turi tokia pat reikšme, tuomet šis tiksliai žinos, ka norejo pasakyti siuntejas, ir komunikacijos procesas bus baigtas. Taciau praktiškai labai dažnai gavejas savaip interpretuoja gauta informacija. Todel yra butinas dar vienas etapas – užtikrinti grižtamaji ryši.

5. Grižtamasis ryšys. Apie tobula komunikacija galima kalbeti tik tada, kai gavejo ispudis atitinka tai, ka norejo perduoti siuntejas. Užtikrinant grižtamaji ryši, siuntejas ir gavejas tarsi apsimaino vietomis. Gavejas tampa siunteju ir, perduodamas savo ispudi apie informacija, pereina visus minetus etapus. Grižtamasis ryšys labai padidina komunikacijos proceso efektyvuma.

Informacijos perdavimo kanalai

Nagrinejant informacijos perdavimo budus organizacijoje, reikia išskirti formalius ir neformalius informacijos perdavimo kanalus. Abi šios grupes labai svarbios organizacijos komunikacijai.

Kiekviena organizacija turi formaliai patvirtinta struktura, kuria remiantis realizuojami organizaciniai komunikaciniai santykiai. Informacijos judejimas formaliais perdavimo kanalais griežtai atitinka organizacijos hierarchine, struktura. Formali komunikacija organizacijoje gali buti dvejopa: vertikali ir horizontali. Vertikali komunikacija dar skirstoma i komunikacija „aukštyn“ ir komunikacija „žemyn“.

Neformali komunikacija vyksta asmeniniu ir socialiniu santykiu tinklais, kurie susiformuoja spontaniškai, jungiantis žmonems i neformalias strukturas organizacijoje. Pažymetina, kad dažnai šiais kanalais perduodama informacija sklinda daug greiciau, taciau ji gali buti ir daug labiau iškraipoma.

Vertikali komunikacija. Vertikali komunikacija – tai skirtingu hierarchiniu lygiu keitimasis informacija. Vertikaliai informacija organizacijos viduje perduodama iš lygmens i lygmeni dvejopai: komunikacija „žemyn“; komunikacija „aukštyn“.


Informacija juda „žemyn“, kai asmuo, užimantis aukštesne vieta organizacijos hierarchijoje, siuncia informacija asmenims, kurie toje pacioje strukturoje užima žemesnes pozicijas.

Vertikali komunikacija „žemyn“ gali buti: vienpuse: vadovas pateikia informacija ir nesiekia grižtamojo ryšio; tai budinga autokratiniam valdymui; dvipuse: laisvas pasikeitimas idejomis; toks bendravimas budingas demokratiniam valdymo stiliui; vienpuse komunikacija su grižtamuoju ryšiu: vadovas pateikia informacija ir pasitikslina, kaip ji suprasta.


Galima teigti, kad pagrindine komunikacijos „žemyn“ funkcija yra visapusiškas organizacijos nariu informavimas. Turedami informacija ne tik apie savo darbo užduotis, bet ir apie aukštesniuju valdymo lygiu veiksmus, numatomas veiklos strategijas bei planus, darbuotojai jaucia mažesne itampa, pagereja mikroklimatas,

sumažeja nuogastavimai ir itarinejimai del vadovu ketinimu, padideja darbuotoju saugumo jausmas ir pan.

Informacija juda „aukštyn“, kai asmuo, užimantis žemesne vieta organizacijos hierarchijoje, siuncia informacija asmenims, kurie toje pacioje strukturoje užima aukštesnes pozicijas.

Komunikacija „aukštyn“ yra tikrai ne mažiau svarbi organizaciju veiklai, kadangi vadovai turi gauti pakankamai informacijos iš savo pavaldiniu, kad galetu priimti tinkamus sprendimus, apibrežti veiklos tikslus, planus bei uždavinius. Informacijos judejimas „aukštyn“ organizacijai suteikia tokiu privalumu: teikia grižtamaji ryši apie tai, ar tiksliai buvo suprasti gauti vadovu nurodymai, kaip jie vykdomi, ko pavaldiniai nesupranta; per gaunamus darbuotoju pasiulymus leidžia juos itraukti i bendru imones tikslu sprendimo proceso tobulinima; padeda apsisaugoti nuo nauju problemu bei igalina išspresti esamas.


Horizontali komunikacija. Organizacijose keitimasis informacija vyksta ne tik tarp skirtingu lygmenu, bet ir tuose paciuose lygmenyse.

Horizontalus pasikeitimas informacija vyksta tarp asmenu, esanciu tame paciame organizacijos hierarchiniame lygmenyje.

vadybos sprendimai

Sprendimu priemimo proceso turinys

Tipines valdymo funkcijos yra šios: planavimas (ka reikia daryti?); organizavimas (kaip reikia daryti?); vadovavimas (kas turi daryti?); kontrole (kaip yra daroma?).

Funkciju realizavimo tipiniai etapai yra šie: apskaita – nustatoma faktiška objekto busena; analize – nustatomas nukrypimu dydis ir nukrypimu priežastys; prognozavimas – numatomos galimos objekto busenos; sprendimu priemimas – atliekamas vienas iš galimu tikslo igyvendinimo budu.

Vadovavimas žmonems, istaigos administravimas ar kitokio proceso valdymas – tai sprendimu, atsižvelgiant i nuolat besikeiciancias situacijas, paieška ir priemimas. Todel butina išsiaiškinti valdymo sprendinio ir jo priemimo proceduros esme, nes ji yra pati reikšmingiausia iš visu vadyboje atliekamu proceduru.

Valdymo sprendimo priemimas – tai procesas, kuri sudaro šie pagrindiniai etapai: priežasciu sprendimui priimti atsiradimas, galimu veiksmu ivardijimas ir ju pasirinkimas.

Remiantis klasikiniu požiuriu, valdymo sprendimo priemimo proceso subjektas – vadovas. Diskutuojama tik, kokio lygio vadovai, kokio pobudžio sprendimus (atsižvelgiant i svarba ir sudetinguma) turi priimti, kaip turetu dalintis atsakomybe. Šiandien didele reikšme teikiama visu organizacijos darbuotoju dalyvavimui priimant sprendimus. Tai nuleme platesne valdymo sprendimo priemimo proceso subjekto samprata, kai itraukiami eiliniai organizacijos darbuotojai ir ne organizacijos nariai (pvz., konsultantai). Pagrindiniai diskusiju klausimai šia tema susije su visu darbuotoju itraukimo i sprendimo priemimo procesa butinumu, dalyvavimo laipsniu, atsakomybes pasidalijimo problemomis. Elgsenos teorijos atstovu teigimu, organizacija pasieks geru rezultatu tik itraukusi visus darbuotojus i sprendimu priemimo procesa. Tuo tarpu situatyvines koncepcijos šalininkai teigia, kad buna atveju, kai efektyvus ir vienvaldiškas sprendiniu priemimas.

Atsižvelgiant i atsakymu kombinacijas, vadovui siuloma rinktis šiuos sprendimo priemimo stilius: Vadovas priima sprendima vienas. Vadovas kreipiasi i pavaldinius, siekdamas gauti reikiamos informacijos, ir sprendima priima vienas. Pavaldiniai nebutinai turi buti informuojami apie susidariusia situacija. Vadovas aptaria su pavaldiniais susidariusia situacija, prašo ju suteikti jam reikiamos informacijos ir ivertinti situacija. Taciau kaip grupe pavaldiniai nesusitinka ir vadovas priima sprendima vienas. Situacijai aptarti vadovas susitinka su pavaldiniais kaip grupe ir visa grupe priima sprendima.


Šis modelis išsamiai aprašo valdymo sprendimo priemimo proceso subjekta. Jis yra vienu metu ir sudetingas, ir gana abstraktus, todel sunkiai pritaikomas praktiškai.

Individualus ir grupinis sprendimu priemimas

Žmones kontroliuoja garo energija, vidaus degimo variklius, elektrinius atomo branduolio skilimus ir saveika. Nepaprasti pasiekimai fizikoje leido mums panaudoti didžiuli musu fizinio pasaulio potenciala. Deja, musu sugebejimas panaudoti didžiuli žmoniu kooperacijos potenciala nuo priešistoriniu laiku labai nedaug paženge i prieki. Grupiu dinamikos teorija atvere kelia geresniam bendradarbiaujanciu žmoniu kurybines energijos panaudojimui, bet dar reikes nueiti ilga kelia, norint pasiekti optimaliu rezultatu. Pavyzdžiui, yra irodyta, kad mažos grupes priima efektyvesnius sprendimus už žmones, dirbancius individualiai

Prieš pradedant aiškintis sprendimu priemima grupeje, reikia pastebeti, kad egzistuoja tokios situacijos, kuriose grupinis sprendimo priemimas yra neimanomas, darant itaka vienas kitam. Pavyzdžiui, jeigu sprendima priima vadovas arba ekspertas, o grupes nariai privalo ji tik vykdyti. Kitas sprendimu priemimo polius -„Delfu“ sprendimu priemimo metodas, kai individualiai, neveikdami vienas kito, idejas generuoja grupes nariai, o po to, susipažine su visomis idejomis, balsavimo budu išrenka geriausia.

Aišku, gali buti tokia situacija grupeje, kai grupes nariai negali normaliai bendrauti, nes konfliktuoja, kraštutiniu atveju – net sabotuoja grupinius sprendimus. Tada galima tiketis, kad individualus sprendimas bus efektyvesnis už grupini.

Priežastys, del kuriu grupinis sprendimu priemimas yra geresnis už individualu, yra šios:

1) galimybe pasikeisti informacija ir ja geriau panaudoti;

2) padidinta motyvacija aukštos kokybes sprendimams priimti;

3) galimybe kurti nauja informacija, reikalinga sprendimams priimti;

4) grupines informacijos didesnis patikimumas.

Sprendimus priimanciose grupese bendrauja ivairaus informuotumo lygio žmones. Sprendimu priemimo kokybe tokioje situacijoje priklauso nuo pasikeitimo informacija. Todel butina teisingai ivertinti kiekvieno nario informacinius išteklius, skatinti visus narius aktyviai dalyvauti, atidžiai išklausyti papildoma informacija ir ja tinkamai koordinuoti. Šitaip priimami geresni sprendimai.

Priimant grupini sprendima, galima ištaisyti atsitiktines grupes nariu klaidas. Paprastai lengviau matomos kitu, o ne savo klaidos. Shaw (1982), tyrinedamas grupiniu sprendimu priemima, padare išvada, kad grupe geriau sugeba priimti teisingus arba atmesti neteisingus sprendimus ir pasiulymus negu atskiri žmones. Pagaliau grupinio sprendimo priemimo procese dažnai stimuliuojamos idejos, kurios nepasireikštu, dirbant individualiai. Nustatyta, kad diskusijos grupeje priveda prie tokiu sprendimu, apie kuriuos ne vienas net nepagalvojo prieš pradedamas diskusija.

Diskusija grupeje paprastai baigiasi tokiu informacijos perdirbimu, kai sukuriama kokybiškai nauja informacija. Kartu padideja grupes nariu supratimas ir susitelkimas, vertinant šia informacija, kuria grupe fiksuoja ir išlaiko atmintyje.

Grupes paprastai užima patikimesne pozicija, negu atskiri žmones. Tai nereiškia, kad tokia pozicija butinai turi buti atskiru nariu poziciju vidurkis. Aišku, galima siekti vidurkio, kai grupe diskusijos metu arteja prie konsensuso. Taciau grupe gali užimti ir labai radikalia pozicija, radikalesne negu atskiru nariu pozicijos. Tai paprastai reikia padaryti tada, kai aukštos kokybes sprendimams priimti butina kraštutine veikla.



Sprendimu priemimo budai

Nereagavimo sprendimas. Kai grupes narys iškelia ideja ir nesulaukia jokios reakcijos, E.Schein nuomone, tai reiškia, jog grupe priima sprendima neremti idejos ar jos reiškejo.

Daugumos sprendimas: balsavimas arba apklausa. Tai visame pasaulyje iprastas istatymu leidžiamuju grupiu sprendimu priemimo budas. Bet jis dažnai suskaldo grupe ir mažuma lieka nepatenkinta priimtu sprendimu.

Daugumos itaka mažumai gali buti esmine, priimant grupinius sprendimus, nes išankstine daugumos nuomone gali nulemti neteisinga grupes sprendima.

Kaip parode eksperimentai, grupes nariu nuomoniu sutapimas daro didele itaka individo suvokimui ir sprendimu kokybei. Kai individo suvokta realybe ir kitu grupes nariu interpretacija tuo klausimu skiriasi, tai 30 proc. žmoniu keicia savo nuomone. Daugumos nuomones spaudimui pasiduodama iš netikrumo (kiti taip pat gali buti teisus), kita vertus, baiminamasi galimu pašaipu, gedijamasi savo nežinojimo (juk dažnai žmogus nera visiškai tikras del savo išsakytos nuomones) ir kt. Irodyta ir tai, kad galimybe savo nuomone pareikšti anonimiškai leidžia mažiau pasiduoti daugumos nuomonei, todel dalis sprendimu (ypac politiniu) priimama slaptu balsavimu.

Itaiga – tai nemotyvuotas ir realiai nepatikrintas naujos informacijos peremimas. Butina tam salyga – teigiamas santykis su itaigaujanciu žmogumi, o veliau medžiaga apdorojama pasitelkus savitaiga.

Manipuliacija – tai prievarta, nuo kurios manipuliuojamasis negali arba tik labai sunkiai gali išsisukti. Jis pats to nesuprasdamas verciamas veikti prieš savo interesus.

Mažumos sprendimas

Mažuma – tai du ar daugiau nariu, kurie sudaro mažiau negu 50 proc. grupes ir teisiškai gali priimti sprendima, naudodami ivairius metodus. Kartais tai daryti jiems leidžia juridinis statusas, tada kalbama apie istatyminius sprendimus. Kartais taip elgtis igalina neformali padetis. Pirmosios galimybes pavyzdžiu gali buti akcininku priimami sprendimai; antrosios – turistineje grupeje mažumos priimtas sprendimas keliauti konkrecia kryptimi.

Dažnai buna, kad sprendimus priimant grupeje manipuliuojama „Kas prieš? - Gerai, einam toliau (..)“. Panašus komentarai iš pirmininko ar pasiulymo autoriaus lupu dažnai ipareigoja visus balsuoti už toki sprendima, kuri iš tikruju palaiko mažuma.

Sprendimu priemimo metodai

Ekspertinis sprendimo priemimas

Grupe gali suteikti ekspertui galimybe nuspresti, ka jis turi daryti. Todel reikia išrinkti eksperta, pateikti jam problema, o pastarasis turi pasakyti grupei savo sprendima. Grupe neaptaria problemos, bet leidžia ekspertui nuspresti paciam.

Šis metodas turi viena trukuma: sunku nustatyti, kuris grupes narys yra geriausias ekspertas. Kai problemos yra sudetingos, žmones nesutaria, kuris geriausiai jas gali spresti, todel jiems sunku savo tarpe nustatyti eksperta. Objektyviam ekspertui parinkti trukdo grupes nariu formali padetis grupeje (pareigos) ir asmeninis populiarumas.

Žmones, užimantys aukštus postus, pervertina save ir nevisiškai ivertina kitus. Todel, jeigu nera aiškaus ir efektyvaus budo sutarti, kas bus ekspertu, šis metodas nera tinkamas. Be to, ji naudojant, sprendimo priemime nedalyvauja kiti grupes nariai, o tai gali tureti pasekmiu, vykdant toki sprendima. Ekspertiniam sprendimu priemimo budui ekspertai gali buti ir grupe, pasitelkta iš šalies („Delfu“ ir „proto šturmo“ metodai).

Grupes nariu nuomoniu vidurkio sprendimas

Naudojant ši metoda, atskirai apklausos budu išklausoma kiekvieno žmogaus nuomone ir išvedamas nuomoniu vidurkis, pavyzdžiui, grupes vadovas pakviecia kiekviena nari ir paklausia, kokia yra jo nuomone. Naudojant nuomoniu vidurkio metoda, populiariausia nuomone priimama kaip grupes sprendimas. Šis metodas panašus i daugumos balsavimo metoda. Tokio metodo trukumas yra tas, kad negabiausiu žmoniu (jeigu ju bus dauguma) nuomones gali anuliuoti gabiausiu nariu nuomones. Visuomet yra geriau leisti ekspertui priimti sprendima, negu naudoti grupes vidurkio metoda.

Autoritarinis sprendimas be grupes diskusijos

Visus sprendimus priima paskirtas vadovas, nesikonsultuodamas su grupe. Šis metodas neretai naudojamas organizacijose. Teigiama yra tai, kad toks sprendimo priemimas paprastai neužima daug laiko, grupes nariai net ir ši laika gali panaudoti kitai veiklai, be to, sprendima priima žmogus, kuris kontroliuoja jo ivykdymo rezultatus. Taciau šis metodas turi nemažai trukumu: kadangi grupes nariai beveik nedalyvauja vadovui priimant sprendima, ne visi grupes nariai gali ši sprendima suprasti arba jam jausti teigiama nuostata, todel gali kilti problemu igyvendinant ši sprendima.

Autoritarinis sprendimas po grupes diskusijos

Dauguma grupiu turi tokiu strukturu, kurios aiškiai parodo, kad sprendimus priims paskirtas vadovas. Grupes, kurios funkcionuoja imonese ir kitose organizacijose, paprastai naudoja ši sprendimu priemimo metoda. Cia grupes nekelia ideju ir nediskutuoja, bet galutini sprendima priima paskirti vadovai. Taikant ši metoda, vadovas sušaukia grupes susirinkima, pateikia problemas, klausosi diskusijos tol, kol sugalvoja, koki sprendima priims, po to ji paskelbia grupei.

Diskusijos klausymasis patikslina grupes vadovo padaryta sprendima. Kuo didesnis vadovo sugebejimas klausyti, tuo didesne bus grupes diskusijos nauda. Nors nariai ir gali isitraukti i diskusija, jie nedalyvauja priimant sprendimus, tiesiogiai nepadidina ju efektyvumo. Paprastai grupes nariai linke arba konkuruoti, noredami isiteikti vadovui, arba pasakyti tai, ka galvoja ir ka vadovas turetu sužinoti.

Oficialaus valdžios pareiguno arba igalioto asmens sprendimas

Šis sprendimu priemimo budas iprastas tarybose, kur meras arba pirmininkas turi igaliojimus priimti kai kuriuos sprendimus grupes vardu.

Konsensuso metodas

Lotynu kalbos žodis consensus reiškia sutarima, vieninguma, bendradarbiavima tarp dvieju ir daugiau individu kokiu nors klausimu. M.Weber (1949) teigimu, konsensusas – tai objektyviai egzistuojanti tikimybe, jog, nepaisant išankstinio susitarimo nebuvimo, vienos ar kitos formos saveikos dalyviai pasieks sutarima. Konsensusas, kaip elgsena, pagrista sutarimu, skiriasi nuo elgsenos, pagristos sutartimi. Jo nuomone, konsensusa (sutarima) butina pasiekti iki sutarties.

Konsensusas yra efektyviausias sprendimu priemimo metodas, bet užima daugiausia laiko. Aukšto lygio konsensusas reiškia, kad visi sutinka su priimamu sprendimu. Taciau vieningumo dažnai neimanoma pasiekti. Todel naudojami konsensuso lygiai, kuriais nusakomi geresni sprendimai už tuos, kurie priimami, taikant daugumos votuma ir kitus metodus. Konsensusas paprastai apibudinamas kaip kolektyvine kartu dirbanciu ir turinciu galimybe atvirai komunikacijai bei itakai priimant sprendimus žmoniu nuomone. Palankios itakos grupes psichologiniam klimatui turi sprendimo priemimas konsensuso metodu, kai visi nariai ši sprendima supranta ir palaiko. Konsensusas darbe reiškia, kad visi nariai gali perfrazuoti sprendima, noredami parodyti, kad ji supranta, visi nariai gali pasakyti, ka jie jaucia.

Noredami pasiekti konsensusa, nariai turi tureti pakankamai laiko savo pažiuroms išreikšti. Ypac tai pasakytina apie opozicija. Iki tol, kol bus priimtas sprendimas, žmogus turi jausti, kad kiti tikrai juos supranta. Todel grupes nariai turi atidžiai klausyti ir efektyviai bendrauti. Sprendimai, priimami taikant konsensuso metoda, dažnai priskiriami sinerginiams sprendimams, kadangi grupes nariai, kartu dirbdami, priima aukštesnio lygio sprendima, nei ji priimtu, dirbdami atskirai. Siekdami konsensuso, grupes nariai turi pastebeti nuomoniu skirtumus, nes to reikia: papildomai informacijai rinkti; problemoms išsiaiškinti; geresniu alternatyvu paieškoms.


Sprendimams priimti reikia daug laiko ir motyvacijos, o todel formaliems vadovams dažnai atrodo, kad siekiant konsensuso visi planai sužlugs. Bet, norint ugdyti grupes sugebejima priimti aukštos kokybes sprendimus, produktyviai išspresti prieštaravimus ir konfliktus, reikia taikyti konsensuso metoda. Moksliniai tyrinejimai parode, kad efektyvios grupes nori tureti tokius vadovus, kurie leistu siekti konsensuso, priimant sprendimus.

Sprendimu priemimo ir igyvendinimo etapai

Sprendimo priemimo proceduroje išskiriami keturi žingsniai. Neignoruokite ju nuoseklumo.

Tikslo nustatymas. Jis gali buti priskiriamas grupinio darbo procesui, jei tiksla suformuluoja pati grupe, taciau dažnai tai atlieka vadovybe. Tiksla butina suformuluoti aiškiai, bet nebutinai tai kiekybinis dydis, gali buti ir logine užduotis, tik pakankamai orientuojanti: panaudoti personalo kaitos mažinimo rezervus, pagerinti darbo vietos darbo salygas.

Sprendžiamos problemos formulavimas. Atsižvelgiant i nustatyta tiksla, ivardijamos priežastys, kodel kilo problema, kokie jos padariniai, numatomi galimi šalinimo budai.

Analize. Atsižvelgiant i suformuluota problema, numatomos analizes kryptys, surenkama, apdorojama ir ivertinama reikalinga informacija. Butina suvokti, kad šiame etape dažniausiai operuojama praeities duomenimis, todel reikia numatyti, ar ateityje nepasikeis salygos. Joms pasikeitus, analizes rezultatus reikia koreguoti, o kai kada ir iš viso atmesti.

Alternatyvu formulavimas priskiriamas kurybiškiausiam grupinio darbo etapui. Cia, taikant ivairius grupinio darbo metodus, suformuluojamos kelios arba keliolika alternatyvu, aptariamos, išaiškinamos ju stipriosios ir silpnosios savybes, jos ivertinamos ir atrenkamas geriausias variantas. Dažnai geriausio varianto nebuna, nes nevisiškai aiškios busimos salygos, tada pasiulomi keli variantai.


Sprendimo priemimo žingsniai

Sprendimo priemimas. Atrenkama viena ar kelios labiausiai tiketinos alternatyvos. Priemimo procedura: grupe pateikia kelis arba viena geriausia varianta; apsvarstomos stipriosios ir silpnosios sprendimo projekto ypatybes; priimamas galutinis sprendimas.


Sprendimu igyvendinimo stadijoje realizuojama tai, kas nuspresta: kas turi buti padaryta? kada tai turi buti padaryta? kas tai darys? kokiu reikes ištekliu?


Sprendimu igyvendinimo kontrole ir ivertinimas. Cia bandoma nustatyti, kaip projektas igyvendinamas laiko, ištekliu, darbo jegos požiuriais. Nustatomi nukrypimai, numatomi koregavimo veiksmai.

Placiaja prasme sprendimu priemimo procesas apima visa valdymo cikla nuo tikslu formulavimo iki sprendimo realizavimo, kontroles, rezultatu analizes ir naujos, patikslintos (likusios neišsprestos) problemos sprendimo.

Siauraja prasme sprendimu priemimas traktuojamas kaip geriausios alternatyvos pasirinkimas.