بحث کاربر:Pikag32

از ویکی‌پدیا، دانشنامهٔ آزاد.

شش سیگما

يك استراتژي تحول سازمانی است


استراتژي تحولي 6sigma ، سيستمي است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي، آماري و نهايتاً حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي دهد.

قابليتهاي بهبود:

احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليد شده و مونتاژ شده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه هاي مديريت، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان به وسيله آنها عملكرد فرآيندها و توليدات را بهينه نمود، بسيار ضروري است. در دنياي رقابتي امروز، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نياز بنيادي است.

صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق، حداقل تغيير و كمترين هزينه.

دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند. بديهي است فرآيند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.

6sigma فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالي شدن در همه كارها" پيش مي رود. 6sigma سيستمي است كه تعيين مي كند كجا قرار گرفتيم، دوست داريم كجا باشيم، چگونه به آن مقصد مي رسيم و چگونه در طول راه پيشرفت مي كنيم.

6sigma يك ابزار است كه براي ميزان سازي دقيق ماشين فرآيند به كار مي رود و اينكار را از طريق مشتري مداري، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي دهد.

در مبحث 6sigma ، 3 حوزه اصلي وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است كه طريقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي كند. حوزه دوم "مقياس" است كه به سازمان اين امكان را مي دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرآيندها را مشخص كند. حوزه سوم نيز "روش شناسي" است. روش شناسي يك فرآيند سيستماتيك است كه موجب شناسايي، تبيين، اندازه گيري، تحليل، توسعه و استاندارد شدن يك فرآيند مي شود.

هر چه تعداد 6sigma ها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است. هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزينه كمتر است. بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي گيرند كه اين تعداد، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي رساند. به طور عملي تعداد خطاها مي تواند تا 4/3 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معني ميليون ها دلار صرفه جويي است.

6sigma يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي شود. 6sigma يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه هاي جديد مي شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت.

نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده سازي 6sigma در سازمان خود انجام مي دهند

به طور ساده مي توان گفت، 6sigma متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي شود وهدف آن دستيابي به كيفيت برتر است. چيزي كه 6sigma را از ساير اصول كيفيت متمايز مي كند اين است كه پيش گبري قبل از وقوع اشتباهات. به طور ويژه مي توان گفت 6sigma يك تلاش نظم يافته است كه فرآيندهاي تكرار شوند سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات، عملكرد تامين كنندگان، سرويسهاي خدماتي و … از نزديك مورد سنجش قرار مي دهد.

6sigma يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمناً يك سري ويژگي هاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد، برايشان در نظر مي گيرد. همانطور كه از شواهد پيداست، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي شود تاثير بسيار عميق به روي كيفيت محصولات، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه أي پرسنل خواهد گذاشت.

6sigma به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري، مقياسهاي ارزيابي طراحي، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري گرايي، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي سابقه أي كاهش دهد. 6sigma حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است.

عوامل انساني با بهره گيري از مزاياي پيشرفتهاي تكنولوژيكي، سرانجام نظامي بر اساس اين واقعيت ايجاد خواهد كرد كه براي حفظ بقا در دنياي رقابت آميز امروز، وجود كيفيت بسيار بالا با صرف هزينه بسيار اندك، فوق العاده ضروري است. 6sigma در واقع نقشه جاده بقا و موفقيت است.

براي اجراي 6sigma در سازمان ابتدا بايد تيمهايي تشكيل شود. نقشي كه هر يك از اعضاي تيم ايفا خواهند نمود تعيين كننده نوع و سطح آموزشي است كه دريافت مي كنند.به عنوان مثال اعضاي كليدي اين تيمها توسط متخصصين خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش مي بينند.

علاوه بر اين تيمها، گروههاي حمايت كننده نيز تشكيل مي شود كه تعداد زيادي از اعضاي آن تمام وقت خود را صرف اجراي هر يك از اين پروژه ها     مي كنند.
زماينكه تصميم مي گيريد يك فرآيند را اصلاح كنيد بايد بهترين روش را براي اجراي آن اتخاذ كنيد. به همين منظور بايد بهترين نوع تيم انتخاب شود. اما اين تيم الزاماً بايد  (Action team process) PAT باشد؟

قهرمانان - مرشدان - كمربند مشكي ها و كمربند سبزها تيمهاي مذكور را به صورت مرتبط با يكديگر در سرتاسر سازمان هدايت مي كنند. نقش مرشدان هدايت استراتژي كسب و كار - حمايت و راهنمايي است. وظيفه كمربند مشكي ها پياده سازي، هدايت و نتيجه گيري از پروژه تيمهاي 6sigma است. نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در 6sigma در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري مي كنند و اين فرصتي براي بهبود است.

جلسات تعاملي، در طول چندين هفته برگزار مي شود. (اين جلسات فقط مختص متخصصين فني و يا مديريتي است نه همه كمربند سبزها) . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده اند. پس از سپري شدن نخستين هفته، پروژه ها انتخاب شده و آموزش ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي شوند كه در طول دوره آموخته اند. پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته اند، ارائه مي دهند. كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت سر گذاشته و پروژه ها را اجرا مي كنند، گواهينامه "كمربند مشكي" دريافت مي كنند. اين افراد مسئول اجراي 6sigma در واحد كسب و كار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي كنند، علاوه بر اين مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور، برنامه ريزي و اجراي پروژه ها، ارشاد و هدايت مي كنند. از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيمها مي باشد.

تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي باشد راه پيدا كرده و اصطلاحاً "استاد كمربند مشكي " مي شوند. البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي گردند. "استاد كمربند مشكي " ها در واقع كارشناس اجراي 6sigma و تئوري آن مي باشند بايد فرآيندها را آموزش دهند. اين افراد متخصصين كيفيت در روش شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي باشند. ضمناً فرآيند يكپارچه سازي 6sigma با استراتژي كسب و كار سازمان و برنامه هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي كنند.

تسهيلات و امكاناتي كه 6sigma در بخشهاي بهبود كيفيت، كاهش هزينه، جلب رضايت مشتري و حفظ وفاداري و پيشرفت كاركنان ايجاد مي كند بسيار وسيع است. از طرفي براي تبديل قابليتهاي بالقوه 6sigma به صورت بالفعل بايد زمان كافي، استعداد، سرمايه گذاري هاي درست و … به اينكار اختصاص داده شود. اجراي 6sigma نيازمند تمركز بسيار و كار تيمي قوي است مهندس سخاويhttp://managersabz.blogfa.com



[[شش سيگما چيست ؟]]در واژه هاي رياضي 6 سيگما يك معيار سنجش عملكرد آماري است كه در آن 3.4 نقص در يك ميليون مشاهده مي گردد . 6 سيگما يک رويه سيستماتيک و قانونمند را براي بهبود پروسه هاي تجاري بر پايه نيازهاي مشتري و تجزيه و تحليل واقعي فرآيندهاي در حال انجام در موسسه ارائه مي کند . سيستم مديريت كيفيت 6 سيگما روشي سيستماتيك براي توسعه كيفيت توليد و فرآيندهاي كار سازماني است . 6 سيگما با مشتري آغاز مي شود تا به روشني خواسته هاي سيستم را مشخص سازد و سپس اهداف بهينه سازي فرآيند را به مجموعه اي از اندازه گيريهاي كمي و ابزارهاي آماري پيوند مي دهد.6 سيگما بطور كلي به دنبال ايجاد يكنواخت سازي هدف و بهينه سازي كيفيت و بهره وري در فرآيندها مي باشد . 6 سيگما براي امور بازاريابي ، خدمات، مالي، فروش در فرآيندهاي توليدو مهندسي بكار مي رود . 6 سيگما يك آرايه از اصول كيفيتي اثبات شده و تكنيكهاي آماري بكار گرفته شده در دودهه اخير است . اين روش كيفيتي بالا بهمراه دارد و يك روش تحليلي براي بهينه سازي با استفاده منظم از وقايع ، داده ها، آناليزهاي آماري،توجه به داده هاي مديريت و فرآيندهاي بهينه سازي مي باشد.


www.managersabz.blogfa.com

[ویرایش] تاریخچه 6سیگما

نحوه پيدايش شش سيگما نام و ايده آغازين شش سيگما به بيل اسميت نسبت داده مي شود . وي که در دهه هفتاد و هشتاد ميلادي بعنوان مهندس ارشد کيفيت و قابليت اطمينان در کمپاني موتورولا به فعاليت مشغول بود اکنون پدر شش سيگما نام دارد . بيل اسميت با مشاهده افزايش نرخ خطا در نتيجه افزايش پيچيدگي محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به نا کارآمد بودن سطح کيفيت سه سيگما پي برد و با تلفيق مفاهيم قابليت اطمينان و تکنيک هاي مهندسي کيفيت ايده آغازين شش سيگما را در حضور مدير عامل موتورولا باب گالوين مطرح نمود وي با تشخيص ژرف نگري بيل اسميت او را به بسط تئوري شش سيگما ترغيب نمود . فرآيند گرايي به اين مجموعه برنامه شش سيگما در ۱۵ ژانويه ۱۹۸۷ به صورت رسمي توسط باب گالوين در موتورولا معرفي و رسيدن به سطح کيفيت شش سيگما به عنوان يک هدف راهبردي ۵ ساله تعيي گرديد . دانشگاه موتورولا و آکادمي شش سيگما به رياست مايکل هري در سال ۱۹۸۸ تاسيس گرديد و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دريافت جايزه ملي کيفيت مالکوم بلدريج گرديد . در خلال ژياده سازي شش سيگما در موتورولا مايکل هري بکارگيري مفاهيم مديريت زنجير عرضه مي باشد و رسيدن به سطح شش سيگما تنها با بکار گيري تکنيک هايي نظير طراحي نيرومند و طراحي براي شش سيگما امکان ژذير است . با اين حال عميق شدن در تعاليم بنيادين شش سيگما بهره گيري اين روش از تلفيق نظريات مديريتي دمينگ و جوران و تکنيکهاي آماري شوهارت را بوضوح اشکار مي نمايد . سازمانهای پیشگام بعدی که از اين روش استفاده هاي مفيدي نمودند عبارتند از :

· Kodak

· TI

· Allied

· Signal

· IBM

· جنرال الکتريک سازمانی است که از این متدلوژی در کلیه واحدهای تجاری استفاده کرد و جهش اقتصادی ایجاد کرد.

· سونی و توشیبا در سالهای 1998 اقدام به اجرا کردند.

· در سال 2000 خودروسازیها نیز از این متدلوژی بهره مند شدند.


مزاياي شش سيگما : · خلق موفقيت مستمر و باداوم

· ايجاد هدفي مشترك در كليه سطوح سازمان

· تمركز كارا و مؤثر بر مشتري

· ترقي و ترويج يادگيري در سازمان

· تحقق تغييرات راهبردي

· تسريع بهبود

اصول شش‌گانه شش سيگما : 1- تمركز حقيقي بر مشتري

2- مديريت بر اساس اطلاعات و واقعيات

3- تمركز بر فرآيندها، مديريت و بهبود آنها

4- مديريت پيشگيرانه

5- همكاري نامتناهي

6- حركت به سوي كمال (صفر خطا)؛ قدرت تحمل شكست (خطا)

http://managersabz.blogfa.com

تعريف عملي و كلاسيك شش سیگما يک نگرش منضبط، داده محرک و روشی برای حذف عیبها در هر فرآیند و محصول می باشد و دامنه آن از ساخت تا فروش را در برمي گيرد و شامل همه محصول و خدمات ارایه شده از سوی یک سازمان می گردد.

شش سیگما با کمک ابزارهاي آماری، عملکرد فرآیند را به صورت کمی توصیف می نماید و از این رهگذر می توان تغییرات به وجود آمده شامل بهبود و پسرفت ایجاد شده را در فرآیند ها و محصولات و خدمات ارایه شده از سوی سازمان مشاهده کرد. برای رسیدن به سطح شش سیگما هر فرآیند در سازمان نمی بایست بیش از 3.4 عیب در هر یک میلیون فرصت تولید نماید. در شش سیگما عیب به هر چیزی که خارج از مشخصات تعیین شده از سوی مشتری باشد، گفته می شود و فرصت حداکثر تعداد دفعاتی می باشد که هر عیب مجال حضوردر یک محصول یا فرآیند را پیدا می نماید و تعداد عيوب ممكن بستگي به تعداد مشخصه هايي دارد كه براي خروجي فرآيند تعريف شده است. این گفته بدین معنی می باشد که شش سیگما به دنبال محصول یا خدمتی است که عاری از هر گونه نقص به مشتری ارایه شود و خواسته هاي او را در سه زمينه كيفيت، زمان و هزينه، برآورده سازد.

هدف بنیادی روش شش سیگما اجرای راهبردی مبتنی بر اندازه گیری عملکرد است و از طریق اجرای پروژه های بهبود دهنده، شش سیگما سعی در کاهش نوسانات فرآیند و بهبود آن دارد. این کار به کمک دو روش فرعی در شش سیگما انجام می شود: DMAIC و DMADV. فرآیند DMAIC یک سامانه بهبود دهنده برای بهبود فرآیند هایی است که در حال حاضر خارج از مشخصات عملکردی خواسته شده از سوی مشتری يا مديريت ارشد سازمان می باشند. فرآیند DMADV یک سامانه بهبود دهنده برای ایجاد فرآیند یا محصولات جدیدی است که مي خواهيم سطح کیفیت آنها شش سیگما باشد. البته زمانی که نتوان عملكرد فرآیند موجود را بیش از سطح فعلی بهبود داد باز از این روش می توان بهره جست.

هر دوی این روشها را کمربند سبزها و کمربند مشکی های شش سیگما اجرا می نمایند و استادان کمربند مشکی بر اجرای پروژه ها سرکشی می نمایند. کلیه فعالیتهای بهبود مستمر کیفیت تنها بر پایه روش پروژه های پی در پی تحقق می یابند (All quality improvement occurs on a project-by-project basis and in no other way).


معيار هاي انتخاب پروژه هاي شش سيگما


يكي از مهمترين عوامل در نتيجه بخش بودن پروژه هاي شش سيگما ، انتخاب مناسب آنها مي باشد . انتخاب پروژه هاي شش سيگما براساس ماهيت كاري سازمان ها متفاوت است . از آنجائيكه هدف پروژه شش سيگما ، افزايش رضايت مشتري و سوددهي ( كاهش هزينه ها ) مي باشد ، برخي از پروژه ها بر فرايندهاي صنعتي و برخي ديگر بر فرايندهاي خدماتي تمركز دارند .

پروژه هاي شش سيگما بايد با توجه به استراتژي هاي سازمان ، انتخاب گردند و تحت حمايت اهداف تجاري سازمان باشند . بطوريكه لازم است راهبر سازمان اهداف اوليه كلان شركت ، اهداف اوليه عملياتي را براي هر واحد كاري و خط مبناي كليدي را قبل از انتخاب پروژه ها تعيين نمايد . همچنين پروژه هاي شش سيگما بايد از مشكلاتي انتخاب گردند كه تاكنون سازمان قادر به حل مسئله نبوده است و راه حل ها مشخص نمي باشد و از طرفي پروژه ها در بازه زماني شش ماهه پايان پذيرد و قابل پيگيری و اندازه گيری باشند .


اهداف شش سيگما

· كاهش نوسانات و تغييرات

· كاهش ايرادات

· بهبود بازدهي فرايند

· افزايش رضايت مشتري

· كاهش هزينه ها

· بهبود كيفيت

· روشي سيستماتيك جهت حل مسائل

· تقويت بنيه رقابتي سازمان

· كاهش سيكل زماني ( تحويل به موقع )


اهداف ملموس در شش سيگما


اهداف 6 سيگما

سطح سيگما

تعداد خرابي در هر ميليون عدد
نرخ خرابي

2

308,537
30.8537

3

66,807
6.6807

4

6,210
0.621

5

233
0.0233

6

3.4
0.00034




مراحل تعريف و اجراي پروژه های 6 سيگما

· فاز تعريف

· فاز اندازه گيري

· فاز آناليز

· فازبهبود

· فاز کنترل

اهداف فاز تعريف

· تمركز بر انتخاب پروژه مطابق اهداف استراتژيك و فرايندهاي اصلي شركت

· شناخت و تعريف دقيق مشكل

· انتخاب و تعريف دقيق پروژه

· تعريف مشخص دامنه فرايند و شناخت فرايند

· شناخت مشكل و درك درست از مسئله توسط كليه اعضاي تيم

· انتخاب شاخص هاي كليدي

· انتخاب شاخص هايي جهت كمي نمودن مشكل

· مشخص نمودن نواحي بهبود

· حصول اطمينان از تمركز روي مشتري ( شناخت و نيازمندي هاي مشتري)

· تخمين از منافع مادي پروژه و يا بهبود


اهداف فاز اندازه گيري

· تعيين شاخص ها و معيارهاي اندازه گيري

· انتخاب و فيلتر نمودن تعدادي از معيارهاي اندازه گيري

· جمع آوري داده ها بر اساس فرمت مشخص

· بررسي صحت سيستم اندازه گيري در سيستم

· نمايش داده ها به منظور نشان دادن نوسانات فرايند و وضعيت موجود

· شناخت حالات بالقوه و بالفعل خطاها

· شناخت علل بروز مشكل

· محاسبه قابليت فرايند و سطح سيگما

اهداف فاز آناليز

· تجزيه و تحليل دقيق فرايند به منظور شناخت كامل مشكل

· شناسايي فعاليت هاي داراي ارزش افزوده و فاقد ارزش افزوده

· شناخت علل اصلي بروز مشكل

· تصديق علل ريشه اي به روش هاي مختلف

· مشخص نمودن منافع بالقوه از حذف عيوب فرايند

اهداف فاز بهبود

· ارائه راه حل ها جهت حل مشكل

· ارزيابي و انتخاب راه حل ها براي علل ريشه اي شناخته شده

· مشخص نمودن ريسك ها و راه حل هاي اصلي

· اجراي پايلوتينگ

· اجرا و راهبري راه حل ها و برنامه هاي اجرايي با ريسك كمتر پس از اجراي پايلوتينگ

· ارائه يك برنامه زمانبندي شده جامع جهت بهبود فرايند مطابق اهداف از پيش تعيين شده ( بودجه ، منابع و ... )


اهداف فاز كنترل

· كنترل كيفيت و مديريت تغيير فرايند

· استاندارد سازي و مستند كردن روش هاي مؤثر جهت پايايي تغييرات اعمال شده در سيستم

· حصول اطمينان از تحت كنترل بودن پروژه و تطبيق با مشخصه هاي ارائه شده

· ارزيابي مجدد فرايند و نشان دادن بهبودها

· تحويل فرايند ، خلاصه كردن آموخته هاي كليدي و آماده كردن طرح هاي مقدماتي برنامه هاي آينده


موفقيت شش سيگما

اجراي موفق شش سيگما بستگي به ارتباط مفاهيم زير دارد:

· تعهد بسيار مشهود مديريت با نگرش بالا به پايين. كاركنان بايد راهبري و هدايت فعالي را در طول اجراي پروژه ها از سوي مديريت ارشد سازمان شاهد باشند.

· يك سيستم اندازه گيري براي رديابي و دنبال كردن پيشرفت. اين امر يك نصور ملموس از تلاش هاي سازمان را ايجاد مي نمايد.

· الگوبرداري داخلي/خارجي از محصولات، خدمات و فرآيند هاي سازمان. اين اطلاعات زمانيكه سازمان شروع به بحث و درك راجع به موقعيت واقعي بازار فروش نمود،منجر به بروز تحولي بسيار چشمگير مي شود. اين تجربه منجر به شكل گرفتن سازمان بر اساس فلسفه حل مسئله مي شود.

· گسترده كردن اهداف براي تمركز افراد بر تغيير فرآيند ها به طوريكه كارها انجام گردد. اين امر منجر به ايجاد نرخ نمايي در بهبهود مي شود.

· آموزش كليه سطوح سازمان : بدون آموزش هاي لازم افراد نمي توانند نگرش و فلسفه بهبود را كاملا درك نمايند.

· نمونه هاي موفق براي نشان دادن اينكه متدولوژي شش سيگما چگونه ايجاد مي شود و نتيجه مي دهد.

وجود راهبر (Champion) و کمربند سیاه Black Belt براي حمايت شروع پروژه و تهيه برنامه ريزي لازم، آموزش و مشورت در كليه سطوح سازمان.

وبلاگ تخصصی متدولوژی شش سیگما Six Sigma